少講道理，多打硬仗。

編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者：少將，微新創(chuàng)想經授權轉載。

我們常說，打勝仗是最好的團建。每支團隊，每個人，都想打勝仗。

比如，你所在的銷售團隊打了一場勝仗。

對公司來說，這代表著更高的市場占有率和營收；對團隊來說，這代表著更澎湃的士氣，更大的獎金池；對個人來說，這代表著更高的業(yè)績提成，更好看的履歷。

勝仗，是我們都很渴望的。打一場勝仗，一定能帶來團隊凝聚力、團隊士氣的提高。

尤其在當下，面對不確定性、不安全感、信心不足，更需要打一場勝仗來保持信心和活力。

但是，你發(fā)現沒有，勝仗越來越難、越來越少了。

市場波動劇烈，很多人都在起早貪黑、夜以繼日地跑市場，但是結果可能不及預期。

換句話說，曾經用60分的努力能得到80分的成績，現在用盡100分的力氣可能只得到70分的成果。

哎，用了最大的努力，結果卻還是不盡人意。

打勝仗的確很好，我們都想打勝仗，但不得不面臨現實——有越來越多的硬仗要打。

一、越來越多的硬仗，不得不打

德魯克說，戰(zhàn)略規(guī)劃的起點是企業(yè)的目標，在每一個目標領域，都需要思考的問題是，“當前必須做什么，才能實現未來的目標”。

換句話說，為了實現目標，無論你愿不愿意，有的事都必須去做。

比如，前段時間馬云給阿里提的3個建議，“回歸淘寶，回歸用戶，回歸互聯網”。與此同時，蔡崇信將接替張勇，擔任阿里新帥。

這意味著，阿里要打一場硬仗——奪回失去的市場份額。

現在，越來越多的人正在達成一個共識：“低垂之果”已經幾乎被采摘殆盡，接下來是一個需要搭梯子、修天塹去采摘“高垂之果”的年代。

也就是說，每個企業(yè)、每位創(chuàng)業(yè)者都將面臨越來越多的硬仗。

可能行業(yè)會非常卷，可能用戶會非常挑，可能利潤會非常少，可能增速會非常低。

但沒辦法，為了生存，只能去打，一定要打。

2021年初，榮耀剛獨立時，市場份額一度跌至不到4%。

此時，很多人對它能否活下來都表示懷疑。如果不打幾場硬仗，這家公司的結果可想而知。

在這個關鍵時刻，在人手短缺、辦公場地不到位的情況下，經歷211天的急行軍，他們發(fā)布了榮耀50，“咬著后槽牙活了下來”。隨著后續(xù)系列產品的發(fā)布，它的市場份額回升到接近20%，甚至拿下行業(yè)第一。

這樣的成績，超乎很多人想象。怎么做到的？

榮耀CEO趙明說過的一句話，或許可以解釋——“越是在困難的時候，越要有戰(zhàn)略定力，沒有什么捷徑好走。”

二、硬仗，重要、有難度、時間緊

商業(yè)中，有過很多知名的硬仗。

比如，華為的“不惜一切代價開發(fā)自有操作系統(tǒng)”，京東的“自建物流”，美團的“千團大戰(zhàn)”。這些都是硬仗，都對企業(yè)終局有關鍵影響。

但不是只有大企業(yè)才有硬仗，比如創(chuàng)業(yè)公司為了生存下去，可能天天都是硬仗。

其他企業(yè)都是如此。比如疫情封控期間，對一些餐飲企業(yè)來說，確保有正常的現金流，就是一場關乎生死的硬仗。

總體來看，硬仗有一些共同點——那些重要的、有難度的、時間緊迫的關鍵之仗。

什么是重要？

舉個例子。你是銷售主管，公司為你部門定的目標是年終要完成5000萬銷售額。你查了一下數據，從往年情況來看，大客戶銷售占比80%。

這就意味著，你必須做好大客戶銷售，才有可能完成目標。

大客戶銷售，就是你要完成的最重要的事。

如果把你為目標做的事，用餅狀圖來表示。重要的事，將占據最大的面積。

接著，是有難度。

它可能來自跟過去的自己比。比如，你今年的目標比去年高了很多。

它也可能來自跟對手比。比如，對手的現金流比你好。

為什么會感覺有難度？

可能是資金不夠。比如你的對手營銷預算有1個億，而你只有5000萬，那你會認為有難度。

可能是人力不足。比如去年團隊有20個人，今年只剩10個人了。

可能是環(huán)境變了。比如以前用戶容易買賬，現在收緊錢包了。

也就是說，當我們目前不是優(yōu)勢的時候，會感覺有難度。

然后，是時間緊迫。

很多人常說，商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。

窗口期，可能只有幾個月時間。錯過了，就再也沒有機會了。

比如2022年底，ChatGPT忽然爆發(fā)，一時間國內外各大公司競相入局，紛紛涉足AI，發(fā)布大模型。

從某種程度來說，有的公司可能是被逼的。再不干，就沒機會了。

不管成熟不成熟，先發(fā)了再說。占住位置，立起招牌，才是最重要的。

換句話說，緊迫的時間，會逼著你、推著你往前走。

三、把硬仗，用到最好

硬仗，不可能舒舒服服。既然時間成本、管理成本、資金成本都付出了，那你是不是可以充分用好這場硬仗呢？

用好硬仗，有很多方法。

及時復盤。

復盤的好處有很多，比如修正做事方式，減少重復犯錯。通過復盤，你可以提升硬仗的勝率。

具體來說，可以用5步法和5標準來實施。

5步法：梳理事實→明確目標→分析歸因→提煉經驗→行動迭代。

5條標準分別是：開放心態(tài)、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益。

現在是快速迭代的時代，很多企業(yè)追求敏捷組織、靈活創(chuàng)新。所以，不要限定復盤的規(guī)模，可以大復盤、小復盤，甚至是微復盤。

比如，拜訪了某個客戶沒談成，某項工作沒有協調好等等，都可以快速形成一個小復盤。

但最關鍵的，復盤要形成閉環(huán)，落到行動的改進上。

提煉團隊文化。

文化，是已形成共識的做事標準。比如，一項工作，你是盡力做到最好，還是做到及格線就行。

它的來源，是企業(yè)在處理外部適應和內部整合問題的過程中，學習而來的。

從這個角度看，好的文化不是拿來主義、宣傳灌輸，而是實際工作的總結。

打硬仗，正是提煉文化的好時候。阿里就曾把非典期間優(yōu)秀員工的表現，提煉為企業(yè)文化要素。

怎么提煉呢？

可以從工作亮點上來找，或者從優(yōu)秀員工身上找；可以從用戶給的好評來找，或者從團隊成員的反饋來找。

先收集各方面信息，再歸納總結、合并去重，最后留下核心內容，并達成共識。

做好知識管理。

知識管理，就是把人腦里的知識經驗，變成組織大腦的知識經驗。

這件事怎么做成了？哪件事為何失敗了？都有很多經驗可以留存。

華為輪值CEO徐直軍曾說，組織最大的浪費是經驗的浪費。把個人的知識經驗顯性化、云端化，團隊其他成員或新成員就能少走彎路。

被稱為“知識管理三劍客”之一的夏敬華，用一個公式表示知識管理：

知識管理=（P + K）S

P是people，強調知識管理以人為本；

K是knowledge，要把個人的知識變成組織的知識；

S是share，強調知識的分享機制和文化。

因此，有4個動作可以做。建立團隊的知識倉庫，用知識為個體賦能提高效率，面向特定業(yè)務場景提供知識支撐，面向未來啟發(fā)新知。

有位管理者總結的很形象：知識管理，就是把昨天的故事講給今天的人聽，把這邊的故事講給那邊的人聽，編寫明天的故事講給大家聽。

優(yōu)化流程。流程，就是基于時間線，做完一件事的整個過程。

有人說，流程管理日常工作，經理管理意外事件。流程的重要性可見一斑。

但很多人往往陷入做事中，跳不出來。所以，為了充分用好硬仗，需要你有意識地去優(yōu)化流程。比如用PDCA戴明環(huán)，計劃、執(zhí)行、檢查、處理。

通過優(yōu)化，某件事原來有10個步驟，現在可能只要6個步驟；原來的流程需要8個人干，現在只要5個人干。不就降本增效了嗎？

同時，要注意優(yōu)化核心流程、重要流程。20%的關鍵流程，能夠影響80%的目標成果。

對于硬仗，最好的辦法就是用好它，通過及時復盤、提煉文化、做好知識管理、優(yōu)化流程等，讓硬仗帶給你的利益最大化。

四、打硬仗，也有好處

硬仗，躲也躲不過去。所以，你不妨用苦中作樂的心態(tài)來看看：打硬仗，能帶來什么好處？

首先，打硬仗能幫你認清自己。什么意思？

舉個例子。你的團隊正在開發(fā)一項新業(yè)務，這就面臨硬仗要打。

無論新業(yè)務是否能做成，這件事做過之后，你是不是就更了解團隊的能力圈了？

以團隊目前的技術、資源、狀態(tài)等要素，哪些業(yè)務能做，哪些業(yè)務不能做，你心里就更有數了。

認清了自己的能力圈，接下來的規(guī)劃就更好做了。

并且，打硬仗能幫你篩選團隊。

硬仗，能讓你看到在往?？床坏降臇|西。比如，團隊成員里，誰抗壓能力強，誰身上有潛力，誰是能干事的人，誰總是掉鏈子。

一場硬仗，能讓你看得清清楚楚。

而且，打硬仗能幫你長出能力。

比如，對于團隊來說，一場硬仗絕不是某個小組、某個成員能單獨完成的。它需要很強的協調、溝通、執(zhí)行能力。

如果你之前不善于協調工作，那打過一次硬仗，在那種全力以赴完成目標的情況下，人和事互相推著往前走，你就不得不跟同事溝通協調。

這不就長出新能力了嗎？

過程是有點痛苦，但結果能讓人驚喜。

還有，打硬仗能幫你適應環(huán)境。

能打贏硬仗的團隊，往往是與當下的環(huán)境契合的。什么意思呢？

比如，你公司的產品最近銷售額持續(xù)下降，公司高層立下目標，在兩個月內把失去的銷售額全都補回來。

那怎么補呢？

可能會去做用戶調查，為什么不買我們產品了呢？

可能會去做產品升級，提供更符合用戶需求的功能。

也可能會去加大營銷投放，或者擴大銷售團隊，等等。

但所有的動作，一定是基于當下的情況，去做改進和提升，這就能增加與市場環(huán)境鏈接的觸點，感受到更加真實的市場。

打硬仗，或許能成為團隊的一次洗禮，吹走沙子，留下金子。

五、打硬仗，怎么提高勝率？

我們應該怎么做，可以盡可能地提高硬仗的勝率呢？

1.上下一心

上下一心，是打硬仗的第一要素。

很多時候，會出現層層加碼的情況。

比如，某位銷售主管，年初報的目標是500萬，為了給團隊壓力感，告訴團隊目標是800萬。

到了年底，就會很尷尬。如果團隊完成了500萬，實際目標已經完成，公司會給主管獎勵，但主管怎么去跟團隊分呢？

告訴團隊當初騙他們的？那以后的信任度就降低了。

不告訴團隊？那萬一他們知道了，團隊內部就離心了。

所以，不要層層加碼，上下一致，才能上下一心。

上下一心，緊迫感、壓力感才能傳導到位，對任務目標的拆解才能順暢，動作才不會變形。如何做？

關鍵會議傳達信息。既然是硬仗，就要定時開會，同步各支線進度，解決遇到的問題，達成普遍的共識。

保持高頻次溝通。細節(jié)問題，需要通過高頻溝通來解決。

主動關懷。管理的本質是激發(fā)他人的善意，管理者主動幫助下級解決問題，下級感受到關懷，就能將心比心，更加投入。

2.果斷取舍

硬仗，代表著把握沒那么大，資源沒那么多，就不可能面面俱到。

取舍，就成了一定要做的選擇。哪些是生存的根基，哪些是可以扔掉的背囊，一定要盤清楚。

畢竟，活下來才是王道，才可能有卷土重來的機會。

打硬仗的時候，形勢瞬息萬變，時不我待，你可能沒有太多考慮的時間。

這時候，最忌諱的是猶豫不決。

3.激勵到位

用價值驅動團隊，固然可貴。但人性，是無法回避的問題。

直白點說，就是要“打土豪、分田地”。

重賞之下，必有勇夫。激發(fā)士氣，沒有比利益更好的手段了。

比如，我們經常聽說華為“以奮斗者為本”，但到底是怎么做的？

在華夏基石高級合伙人高智奇老師的一篇文章中，指明了華為的薪酬分配制度。

華為按照價值觀，把員工分為三類，一般勞動者、奮斗者、超級奮斗者。

一般勞動者，就拿社會平均報酬。獎金和股權都向奮斗者傾斜，奮斗者拿超額的報酬，超級奮斗者拿超級的報酬。

就像楚漢相爭，劉邦為了干掉項羽，特意通告全軍：凡是誅殺項羽的人，賞千金、封萬戶侯。

劉潤老師說，忠誠不是公司對員工的要求，而是員工對企業(yè)的評分。

同樣的角度，我們或許可以這么來理解薪酬——薪酬，不是你給員工的勞務費，而是你為自己定的風向標。

一些公司，總希望員工自己覺醒，自我喚醒洪荒之力，卻不愿意用利益、薪酬去引導。

換句話說，他們想要得到奮斗者，卻不愿付出對應的代價。這可能說明，他們對于公司發(fā)展的欲望和決心，并沒有那么強烈。

戰(zhàn)場上的項羽能以一當十，戰(zhàn)力頂尖，沒有“賞千金、封萬戶侯”的承諾，哪個小兵會不顧生死去殺他？

4.傳遞信心

硬仗，難打。但作為管理者，認清現實情況很重要，傳遞信心更重要。

從某種程度上說，領導者沒有沮喪悲觀的權利。就算真的有，也不宜對外表露出來。

你想，你都失去了信心，下級還能有士氣嗎？

越是硬仗，信心越重要。

當然，有信心不意味著輕敵。作為統(tǒng)籌全局、信息最全的領導者，你可能知道敵我差距懸殊，你可能知道勝算極小，你可能知道余糧不多。

但一旦你把負面情緒傳遞出去，不等仗開打，團隊就先泄勁了。

所以，優(yōu)秀的領導者是一把火，能點燃自己，也能引燃隊伍。

結語

我們都渴望勝利，但打好硬仗，是接下來很現實的問題。

能打勝仗的團隊，當然很好。但能打硬仗的團隊，也很可貴。

既然必須打，那不妨把它看成你的磨刀石。

通過硬仗洗禮，你的刀刃會越來越鋒利，力道會越來越精準，刀速會越來越快。

這一場硬仗，或許能給你帶來最好最快的成長。

最后，希望你的每一場硬仗，都能成為一場勝仗。

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