CFO為何更容易成為CEO？

編者按：本文來自微信公眾號 商隱社（ID：shangyinshecj），作者：商隱社，微新創想經授權轉載

近年來，CFO（首席財務官）接替CEO（首席執行官）正成為趨勢。

• 2022年4月，華為宣布CFO孟晚舟成為輪值董事長。
• 2023年5月，京東提拔CFO許冉接替徐雷成為CEO。
• 2023年6月，阿里宣布蔡崇信成為集團董事會主席。值得一提的是，蔡崇信是阿里十八羅漢中最早的CFO。而阿里前CEO張勇，也曾是CFO。

這不是中國商業圈獨有的現象，有數據顯示，《財富》500強有35%-40%的CEO出身于CFO。

為什么CFO成為CEO的現象越來越普遍？CFO有哪些獨特的優勢？眾多CFO成為CEO說明了什么？

商隱社采訪了兩位前上市公司CFO，試圖給出一些回答。

01 阿里最早的CFO

1999年末，蔡崇信來到杭州，與馬云在湖畔花園談完事后，一起泛舟西湖。

在船上，蔡崇信突然對馬云說：“你要成立公司，要融資，我懂財務和法律，我可以加入公司幫你做。”

馬云聽到差點掉到湖里：“你再想一想，我付不起你那么高的薪水，我這里一個月只有500塊工資。”

蔡崇信那時年薪580萬，不夸張地說，可以買下十幾個當時的阿里。

蔡崇信被阿里早期的創業氛圍打動，第一次參觀阿里，他看到黑壓壓坐著20多人，地上滿是床單，一群著了魔一樣的年輕人在那里喊叫著、歡笑著，仿佛一個吃大鍋飯的大家庭。

他很堅定：“我已經想好了，我就是想加入創業公司，跟這一批人共事?！?/p>

就這樣，這位耶魯法學院的高材生，風投界的精英，脫下名牌西裝，挽起袖子，加入了這個草根創業團隊，成為阿里最早的CFO。

若以現在資本市場的標準看，那時的阿里可以用“一片荒蕪”來形容，沒有制度，沒有標準，甚至還沒有進行工商注冊。

蔡崇信加入后，把阿里創始的“十八羅漢”召集在一起，在杭州濕熱的夏夜里，拿著一塊小白板，從最基本的“股份”“股東權益”開始教起。

蔡崇信后來提及：“創業初期的粗放式管理，已經不適合步入正軌階段的阿里巴巴。我開始著手準備公司注冊審批工作，并為十八個創始人各自編制了一份英文合同，詳細明確了股權和義務。

大家拿著合同都傻眼了，即使能看懂合同里的英文，也看不懂合同里的法律和財務方面的專業術語。但看到馬云二話沒說，提筆就簽了，大家也毫不猶豫都簽了。

“從公司成立的那一天起，我的想法就是阿里巴巴一定要成為在財務方面透明，可以放到陽光下的公司。所以盡管公司還在創業初期，我們每年都會請PWC（普華永道）來給我們做審計。”

從這一刻開始，阿里這家“公司”，才有了最粗略的雛形。

緊接著，這位CFO迎來了最艱巨的任務，那就是幫馬云找錢。

蔡崇信加入前，馬云進行過37次融資嘗試，無一例外都失敗了。外界不相信馬云的夢想，更不相信馬云這個人。

馬云早期籌資的50萬元幾乎耗盡，連工資都快發不出來了，公司陷入絕境。

蔡崇信一共幫馬云做過4次重要增資，每一次都讓阿里脫胎換骨。

第一次增資是在1999年8月。蔡崇信有位臺灣好友剛好是高盛香港地區的投資經理，正要對中國大陸互聯網行業進行一次嘗試性投資。蔡崇信敏銳地抓住了這個機會，說服這個好友投資阿里。

這次融資于當年10月敲定，高盛領銜一眾機構向阿里投資500萬美元，既讓阿里有了繼續發展的資金，也得到了投行巨頭高盛的背書。

第二次增資是2000年，也是難度最高的一次。阿里巴巴要增資2500萬美元。當時正值網絡泡沫，網絡公司血流成河，不知倒了多少家，阿里的狀況當然也好不到哪里去。

這一次，蔡崇信找上了日本軟銀的孫正義。

孫正義聽了馬云6分鐘的演講，在完全沒有對阿里進行實地考察的情況下，就決定向阿里巴巴注資一億美金。

但蔡崇信拒絕了。后來調整為4000萬美元，蔡崇信說NO，降到3000萬美元之后，蔡崇信又說了一次NO，最終讓孫正義同意只投2000萬美元。

對于創業公司來說，有錢是好事，但有太多錢未必是一件好事。如果那時候要一億美元，阿里的股份會被稀釋更多。

軟銀的資金到位后沒多久，美國科技股就因網絡泡沫，從高點崩落，許多電商公司都在這波熊市中滅頂，惟獨資金在手的阿里，裁撤了大部分海外業務，將重心放回中國，有驚無險挺過這場世紀風暴。

后來，蔡崇信幫阿里拿到軟銀、富達投資、GGV共計8200萬美元的投資，收購雅虎中國，坐穩中國第一大電子商務的寶座，并順利將阿里送上市。

馬云曾經在《贏在中國》節目中這樣夸贊蔡崇信：“像蔡崇信這樣的人不可能在公司內部培養出來，只能從公司外部找。但多半公司找的時候已經是快要上市了，他們來的目的就是準備上市。而前期創業者把該犯的錯誤已全部犯過了，也付出了慘重的代價，有些投資上的錯誤根本不可逆?！?/p>

02 CFO為何更容易成為CEO？

正如馬云所言，像蔡崇信這種從公司創立伊始就陪伴公司成長的CFO還比較罕見，CFO一般被視為上市的助推器，多數公司都是在籌備上市階段才會請一位CFO來坐鎮。

某國內上市公司前CFO鐘潔就有這樣的經歷。此前她在會計師事務所做了十多年注冊會計師。

“原來民營企業對財務不是特別重視，大部分都是老板娘管財務。后來要上市了才發現對財務的要求非常高，需要財務這條線牽頭去做。我就是這時候被挖過來主持公司上市的所有工作?！辩姖嵏嬖V商隱社。

此前我國民營企業發展比較靈活，甚至只要賺錢的業務都會去做，對國家財務方面的法律法規不熟悉，會有不合理的地方。就需要CFO重新對業務進行梳理和規范。

“比如說同業競爭。在企業沒有上市之前，老板為了業務方便，開了一堆公司，今天在這里開票，明天在那里開票。從財務上來講，就要考慮是否會構成同業競爭，以及利益輸送等方面的問題。

還有些老板會把個人的費用開支跟公司的費用開支攪在一塊，比如報銷自己開車的油費、年檢費、停車費等。其實公司的和個人的是一定要分開的?！辩姖嵪蛏屉[社解釋道。

此外還有稅收的問題。民營企業過去向國家納稅的意識不足，總想著怎么合理避稅，但鐘潔表示：“避稅怎么會有合理的？避稅肯定要去鉆國家稅法的漏洞。那么公司上市前還需要補齊前三年的稅收?！?/p>

鐘潔花了八年時間才把公司送上市，籌備上市階段她主要跟券商、會計師事務所、律師事務所等輔導企業上市的中介機構打交道，當然最重要的還是要通過監管部門的審核。

因此，企業抱著上市目的請來的CFO多數來自投行、會計師事務所、律師事務所等。

“在跑馬圈地時期，企業要借助資本運作實現快速擴張，CFO的主要職責是對外融資、資本運作等事務，投行背景的CFO有更多資源和經驗，因此會更受歡迎?！敝忻嚎萍迹ㄉ钲冢┯邢薰緞撌既?、知凡葉茂主理人，前華為海外CFO何紹茂向商隱社解釋道。

而且，很多職業CFO在完成一個公司的IPO之后不久，又會跳槽到下一個項目去完成新一個IPO，或者像鐘潔一樣退隱。

這主要是因為上市公司對CFO提出了更高的要求，何紹茂說：“傳統的CFO可能只是局限于財務的‘一畝三分地’，更多是從合規性和控制的角度看業務。

現在的CFO應該站在更高的層次思考問題、支撐業務，需要平衡好擴張與控制、效率與效益、短期活下來與中長期活得好之間的關系。”

所以，CFO不僅要懂財務，還要懂業務、懂戰略。懂財務，才能提供高質量的財務信息和解決方案，支撐決策；懂業務才能制定與業務相適配的財務政策，為業務保駕護航；懂戰略，才能承接公司戰略，保障戰略落地。

任正非曾說：“為什么我們的項目不能盈利？其實是我們的項目CEO根本沒好好算過賬，‘財大馬虎’，他的目的是給客戶交付，沒想過自己還有一個目的，就是要盈利。

我們堅持‘以客戶為中心’，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產生?，F在的管理不夠有效，項目CEO不懂財務，項目CFO不懂業務?！?/p>

何紹茂對此總結道，“CFO也應當以客戶為中心。不能幫助客戶成功的CFO不是好CFO，不能支撐業務打勝仗的CFO也不是好CFO。”

此外，現在處于增量經濟進入存量結構調整的大變局時期：一方面企業的融資渠道拓寬了，另一方面越來越多的企業開始向內部要利潤、向運營要效益。

CFO從主要對外的資本運作轉變為內外兼顧，往內部的財務管理傾斜，這叫“打鐵還需自身硬”。

何紹茂向商隱社提及：“我有個客戶的CFO是投行出身，過去3年為公司融了很多錢，董事會也非常認可他的工作。今年初，他主動找我給他們高管團隊訓戰賦能，主題是‘1號位懂經營’。

我問他為什么要這么做？他說他的工作中心，要轉移到公司內部的財務管理上來，抓好自身經營。自身經營好了，可以自己造血，賬上自然有錢，外部融資時也更有底氣，上市是水到渠成的事?！?/p>

因此，能否內外兼修，做好融資的同時，做好戰略管理、資源配置、業財融合、價值評價、風險控制等，成為衡量CFO是否合格的重要標準。

改革開放以后，我國的財務會計標準才慢慢跟國際標準對接。在很長一段時間里，我國傳統財務還是跟后勤、行政一樣，屬于職能部門。比如這個月賣了多少東西，什么價格，成本是多少，賺了多少錢，財務需要被動地將這些銷售數據編制出來。

通過幾十年的發展，財務的職能已經從單純的會計核算一步步升級到財務管理。很多公司尤其是大公司的CFO，除了承擔其基礎的包括財務計劃、預算、預測、決策、控制、分析、風控與資本運作等財務管理職責外，還就企業的機會、增長、投入、回報、效率和風險等決策提供支撐。

CFO全程參與企業戰略的制定到執行，提升企業價值創造能力，也就更容易成為統領全局的CEO。

03 決定CFO成為CEO的兩個關鍵因素

即便CFO能對公司戰略、業務和財務都有更全面的視角，但要真正成為內部競爭極為激烈的CEO，有兩點必不可少：一是信任，二是戰功。

馬云曾說：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO?！边@主要是因為，首席財務官的職業是檢查、控制，所以財務官出身的CEO容易導向收縮。但不管是蔡崇信還是張勇，都是CFO出身。顯然，馬云“違背了自己的諾言”。

蔡崇信靠的是最早跟馬云創業建立起來的深度信任，以及多次救阿里于水火之中的能力。馬云自己說過，能取得今天的成就，最感謝4個人：孫正義、楊致遠、金庸、蔡崇信，如果非得選一個最感謝的，那就是蔡崇信。

張勇則主要靠戰功上位。來淘寶的第二年，張勇就開始管業務了，不久還兼任了COO，參與設計了淘寶網的商業模式，并成功推動淘寶于2009年底首次實現盈利。

后來他說：“我最大的幸運就是（馬云）沒有定義CFO該干嘛不該干嘛。如果定義好CFO只能干嘛，基本上很多機會你也沒法嘗試?！?/p>

2008年淘寶網成立商城事業部（天貓前身），前期在集團并不被重視，并伴隨著劇烈人事變動，到年底就只剩下20多個人。

面對當時這個“爹不疼媽不愛”的業務，張勇主動請纓掛帥，在2009年3月接手淘寶商城。到2010年11月，淘寶商城域名獨立。當年全年的銷售額為300億人民幣，已領跑國內B2C電商。

2012年年初，淘寶商城更名為“天貓”，這一年的雙十一交易額191億元，其中天貓成交額132億，占比將近70%，曾經邊緣化的B2C逐步成長為淘系電商的最重要板塊，為阿里貢獻了最大比例營收。

后來，張勇轉任集團COO，在移動浪潮到來之際指揮淘寶轉型，在淘系急速膨脹的同時完成PC端到移動端的無縫切換；2015年張勇成為集團CEO之后，阿里巴巴繼續高速增長，在云計算、大數據等新領域取得領先地位。

成功帶領阿里打下數次關鍵性的硬仗，終將張勇帶到了阿里集團“掌門人”位置上。2015年5月7日，馬云宣布任命張勇為新任阿里巴巴集團CEO，同時宣布一批“老阿里”集體退出一線。

而華為的孟晚舟既深得父親任正非的信任，又曾領導過華為財務系統的構建和數字化變革，在CFO任上有著赫赫戰功。

從2003年起，孟晚舟先是建立起全球統一的華為財經組織架構、流程、制度和IT平臺，后來又推行IFS（集成財經服務）變革，助力華為財經成為世界領先的數字化和智能化的財經組織，為公司打造了堅實可靠的經營底座，助力公司在新時代下的戰略實現。

財經系統建立的意義在于，用更高的效率、更低的成本，運轉起這個龐大帝國的吞吐。

去年8月份，任正非的《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》講話稿在網上瘋傳，蘊含了任正非對未來幾年發展局勢的判斷。文中提到“2023年甚至到2025年，把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人”，“未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉”。

從這個角度來考量，作為財務出身的孟晚舟，不僅比任何人都能更深刻了解華為目前的財務狀況，以及財務流水之間隱藏的困難與挑戰，準確判斷各項業務該如何修剪。更重要的是，作為任正非信任的人，也能真正將其對局勢的判斷與指示貫徹執行下去。

03 為什么現在越來越多CFO成為CEO？

越來越多CFO出身的CEO，側面說明行業已進入到低增長的存量經濟時代。

在一個有很大增量的經濟環境中，機會大于風險，因此更多企業會選擇擴張，向增量要利潤。

而一旦增速放緩、增量變少甚至成為存量競爭，外部的機會沒那么多了，蛋糕就那么大，企業就會開始向內部要增長、要效益、要利潤，開始重視降本增效。這時，內部的精細化管理、全面預算、風險控制就會顯得愈發重要。

因此，以前的經濟環境比較粗放，需要創始人非常有膽識和魄力。但現在經濟收縮，增速放緩，到了精打細算守江山的時候了。

對于現在的CEO來說，最難的不是業務上開疆拓土，而是要做好平衡。

“財務出身的，一般都很謹慎的。不同的職業有不同的職業習慣。比如同樣一項業務，銷售主要考慮怎么占領市場。而財務則考慮怎么能保本，不要虧。盈虧平衡點這個東西，在財務的腦海里面是時時刻刻都存在，做決策的時候不自覺會運用?！辩姖嵪蛏屉[社坦言。

這種現象在互聯網行業更為明顯。畢竟此前，互聯網行業更青睞技術出身的掌門人。

比如李彥宏、劉強東、馬化騰、雷軍等，都曾負責過公司內部重要產品的研發，對公司的技術實力和各產品的研發進度非常了解。

但現在到了CFO救場的時候了。

首先是因為互聯網紅利逐步消失，市場增量越來越小。當公司所在市場份額已經接近飽和，增長率下降，或者公司的銷售收入接近天花板時，為保持公司的健康成長，需要實施規模效應向管理效應轉變的轉型，由CFO接任CEO來操盤公司的運營管理更加合乎事物發展的邏輯。

CFO也是能夠執行創始人意志的不二人選。比如對于京東來說，無論是精神上還是決策上，劉強東都是最終拍板的那個人。

劉強東回歸后給定的方向，就是回歸低價。許冉需要做的是從財務、業務的視角給到一線足夠的資源支撐，并且要同時平衡資本市場的影響。

相比業務出身的CEO，有著財務背景的CEO更清楚公司到底能調動的資源在哪，公司的資源所能支撐的業務邊界在哪。

其次是互聯網企業更需要資本運作?；ヂ摼W公司往往會分拆單獨的業務或子公司上市，這需要CEO具有豐富的資本運作經驗。

許冉在擔任京東CFO期間主導了多起并購，包括對達達集團、德邦物流、中國物流地產等多家公司的并購，且參與了京東二次上市、京東健康、京東物流、京東工業等融資交易。

而且，互聯網公司往往會對各種新興行業進行各類風險投資，需要一定的財務基礎對投資項目做出專業的判斷，并對風險進行合理的控制與隔離。

因此，要在京東內找出一個能夠對京東財務如數家珍，并且對京東組織認知如此深入的這么一個人物，恐怕非許冉莫屬。

最后是因為流量是互聯網企業的重要資源。大數據時代，數據融合本質其實是業財融合。而業財融合，就是讓財務融入業務，業務了解財務，不輕易舍棄機會，又有風險的底線思維，發揮財務的最大價值。

CFO擁有價值鏈的全流程數據，擁有數據資產這個“核武器”，可以協調各領域的利益關系人。為企業生產經營管理服務。

在CFO接班方面，阿里走在整個互聯網行業前面。但近期阿里的變革似乎表明，情況又發生了一些變化。

盡管CFO出身的張勇，在穩住大盤、降本增效方面盡顯掌舵者本色，帶領阿里穩步駛離深水。

但時代更迭，面臨持續的增長乏力、強勁對手與低迷股價，阿里亟需再次回到“創業時代”。

如馬云在內部會上所說，“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應該迅速改掉。”

十幾年前，張勇剛剛轉去管理業務沒多久，很多人問他：做財務和做業務最大不同是什么？

張勇回答：“最大的不同是你要敢于做不完美的決定。到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經很高興了?！?/p>

不輸，便是贏，這是財務的邏輯。但創業的邏輯是，不能輸，只能贏。

（*文中鐘潔為化名）

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