阿里海外業務落回地面

編者按：本文來自微信公眾號 遠川研究所（ID：YuanChuanInstitution），作者：鄭鵬飛、任彤瑤，編輯：楊婷婷，微新創想經授權轉載

7月21日晚，阿里巴巴發布最新財報。久未露面的蔣凡高調地出現在合伙人的名單。

這意味著，在經歷了個人風波、被“流放”到阿里國際數字商業之后，39歲的蔣凡重新回到了阿里的權力中心。

早在數月前的組織變動中，蔣凡作為往日淘寶成功走向移動化的關鍵功臣，就獲得了阿里核心層的認可。他不僅是拆分后六個子集團中最年輕的董事，也是唯一進入三個業務集團董事會的非合伙人。如今，這個“非”字可以去掉了。

蔣凡此次回歸，還帶著一份亮眼的阿里國際業務成績。

在阿里的2023財年（截至2023年3月），國際數字商業營收同比增長了13%，并且大幅收窄了虧損，同比減虧26%。

在財年的第4季度，更是錄得了同比29%的增長，領跑阿里各個業務板塊。其中，速賣通在韓國的訂單增長超過30%，Trendyol訂單同比增長約47%，以當地貨幣計算的GMV同比增長超過110%。

在中國板塊業務四處迎敵，增長陷入停滯的當下，阿里集團充分肯定了海外業務的成績，在財報中指出：隨著消費者服務能力與供應鏈能力齊頭并進，海外業務已經逐漸成長為驅動阿里穩健增長的新引擎之一。

在為阿里“戍邊”海外的這500天里，蔣凡究竟做了些什么？

兩個失意者的相遇

2021年雙十一，阿里悄然撤下了那塊顯示淘天成交額的電子大屏，從雙十一創始至今延續了11年的成交額實時公布傳統首次被廢棄。此后不久，時任阿里董事局主席的張勇宣布了新的組織架構調整決定：

• 一是阿里主業務重組，劃歸成中國數字商業、海外數字商業兩個新板塊；

• 二是領導者重組，管中國數字商業板塊的變成了戴珊，此前負責淘天的蔣凡，則被派往海外數字商業板塊。

這時距離蔣凡與知名網紅的負面新聞剛過不久，鋪天蓋地的輿論下，他受到了一系列嚴厲的處罰。這次獲得整個海外板塊的掌帥權限，表面看來起碼是體面的水平移動。

但考慮到兩個板塊業務的實力懸殊，許多媒體傾向于把這次調動理解為“發配邊疆”——在阿里的業績報表里，中國數字板塊業務始終是定海神針般的存在。交到蔣凡手上的海外業務，則像家族里那個不受關注的小兒子，問題頻出，成績尷尬。

“海外數字商業”板塊主要分為B端和C端兩大塊，前者指的是批發業務阿里國際站，后者則包括跨境電商平臺速賣通和本地化運營的電商平臺，如東南亞電商平臺Lazada、土耳其電商平臺 Trendyol等。

在蔣凡到來之前，阿里國際商業重心已經從B端轉向了C端業務，營收主力是速賣通和Lazada。在日漸激烈的海外電商競爭中，這兩個平臺卻沒能復制阿里在國內的成功，反而顯出疲態，被同行不斷超越。

核心問題出在本地化。

早期速賣通的粗放運營給了對手可乘之機。

曾經，在阿里的工廠與商家優勢下，速賣通靠自然增長就把用戶從百萬出頭做到過億。但2014年阿里上市后，速賣通開始大力清退不合規的小商家，推進品牌化。

然而這些被“哄進”速賣通的品牌，沒能接住海外消費者的需求。在SHEIN研究海外消費者喜好變化，和國內工廠磨合小批量快速生產訂單時，速賣通上的電器電壓、衣服尺寸，都還是中國人的尺寸，甚至連優惠力度不會根據幣種和國家調整。

曾有媒體引述一位速賣通前營銷員工的說法，當時身邊沒有人真正關注用戶：“你幾乎沒有在站內發現過有一張黑人或者穆斯林形象的 banner。在速賣通的眼里，似乎國際業務就等于和白種人做生意。”最終，速賣通的復購率長期只是淘寶的數分之一[1]。

一度被寄予厚望的Lazada，在攻占東南亞市場時，也屢屢經受戰略水土不服的挫折。

2018年，阿里從歐洲創業公司Rocket手中完成了對Lazada的收購，短時間內有上百名原阿里中層空降Lazada。當這些久經沙場的電商專家，講著中文把來自大陸的消費經驗代入一個徹底的新市場，就收獲了Lazada前員工的吐槽：

“Lazada的歐洲經理們已經夠不接地氣了，沒想到阿里的人更不接地氣[2]。”

在收購后的短時間內，阿里首先完成了對Lazada整個系統的改造。但這一套“翻譯版”淘寶系統卻造成了比原先爛系統更大的混亂。當直通車、優惠券、客服IM工具等一堆淘寶功能，一股腦被甩在東南亞賣家面前，他們一下子就不會動了。

同時期，國內的淘天正掀起品牌化和消費升級的浪潮，遠在東南亞的阿里人們也跟國內看齊，熟練地選擇在Lazada中引入更多國際大牌，但這與東南亞消費者現階段尋覓平價好物的需求并不匹配。

缺乏對本土消費需求的洞察，讓促銷活動也鬧出笑話。比如越南前負責人根據國內經驗，指定衛生紙作為促銷品，但其實越南人更習慣用噴頭清洗，最終數十萬美元的廁紙只銷出了一小部分[2]。

于是，在阿里接管Lazada“宕機半年”的混亂中，隔壁的Shopee靠著賣5毛錢一張的面膜，在阿里眼皮底下迅速捕獲用戶。

浮空的決策最終積累成了戰略上的判斷失誤：2021年，速賣通與Shopee同時爭奪巴西市場，與Shopee全方面投入不同，速賣通僅在3個月后就停止了補貼和進一步投入。

疫情前后東南亞電商滲透率快速提升，對手Shopee選擇了擴大營銷和補貼支出，迅速擴大規模；而Lazada卻過快地收縮戰線，最終市場份額被迅速超越。

到在2021年，Shopee在東南亞的GMV為425億美元，而Lazada的GMV僅為210億美元，連對手的二分之一都不到。而Lazada已經是阿里在國際數字商業中投入最多，同時也貢獻最多銷售額的業務之一。

阿里在海外業務運營上的水土不服，源于決策的推進猶疑，而這并非難以理解。

首先，國內市場實在過于龐大，在過去9年間，即便有京東、拼多多乃至短視頻電商的圍追堵截，淘天的買家數依然從2億增長到了10億。其次，云服務、物流、本地生活乃至新零售等業務，也都有著足夠的想象空間，需要精力和資本投入。

相較之下，海外電商并不是最需要大力投入的戰場。

其次，阿里對海外電商的投資布局，常被認為是為了幫助阿里自身贏得全局勝利的棋子。

在東南亞，阿里不僅控股并接管了Lazada的業務，同時也曾領投Lazada的競爭對手、印尼本地電商Tokopedia。曾經擔任阿里投資部副總監的屈田，就將其解讀為“阿里想押注整個賽道，而不是某一個賽手[3]”。

但問題是，當創業者朝不保夕的敏銳被集團員工的旱澇保收所替代時，自然也就失去了在市場生存所必需的野性。

Lazada的管理層來來往往，而Shopee則在創始人李小冬的帶領下殺伐果斷，不僅在擴張期大舉融資打贏了閃電戰，又在收縮期壯士斷腕，以最快速度實現了平臺的盈利。

阿里的海外業務，或者恰恰正需要一個沒有退路、需要用實打實戰績再次證明自己的強力領導者。很快，它等到了蔣凡。

主要矛盾逐個擊破

年僅33歲就成為了阿里最年輕的合伙人，蔣凡的業務能力很早就得到了證明。

2013 年，蔣凡的創業項目友盟被收購，由此進入阿里，以極快速度立下累累戰功。對阿里來說極具戰略意義的手淘、淘寶直播產品都出自他手。在他帶隊淘天的數年間，淘系GMV從1萬多億增長至近9萬億。電商直播、開發下沉市場等探索，也都在蔣凡的力推下得以實現。

張勇夸贊蔣凡“始終保持著創業者的沖勁”，以及有“有敏銳的消費者洞察和產品洞察”[4]。

蔣凡的產品能力是得到內部公認的。淘寶的個性化推薦算法“猜你喜歡”，以及一些細小的創新點，比如家居會場的 3D 化、分享購物車，都是他力推的結果。據傳為了體驗產品，他平日里只用手機。

這樣一個擅長幫助產品接地氣的人，進入不接地氣的國際業務時，首先的舉動不是坐下大肆整風，而是跑去基層調研。

在上任的最初100天時間內，蔣凡不僅毫無政策動作，甚至與海外業務高層也鮮有交流。他究竟在干什么，“就連阿里內部也沒有相關消息[5]。”

之后根據媒體整理的消息，蔣凡在上任后頗有“大興調查研究之風”的意味，先后去了東南亞以及歐洲各國走訪市場，目的則是梳理阿里的海外業務。

真正的改革在蔣凡上任半年之后開始落地。第一槍打向組織架構，人才本地化。

在速賣通上，淘寶天貓海外、Lazada以及速賣通的跨境業務團隊，被收歸到了速賣通統一管理。并整合形成了跨境商家中臺，這不僅方便了商家——他們發布一次商品便可以覆蓋阿里所有海外渠道，同時也降低了集團整體的運營復雜度。

在Lazada上，蔣凡選擇任命董錚擔任Lazada的集團CEO。董錚是Lazada任職最久的高管之一，他治下的泰國市場，長期是和Lazada、Shopee差距最小的國家。

董錚本人更是被稱為“沒有阿里味的CEO”。他的升任，頗有些與集團大一統的阿里風格切割的意味。

一個月后蔣凡繼續走馬換將，將Lazada泰國、菲律賓、馬來西亞三處的分管CEO，換為在當地成長起來的業務負責人。

第二槍打向運營策略，服務本地化。

在供給和履約端，速賣通加強了運營力度。

速賣通在2022年底上線了“全托管服務”，承擔了銷售、物流等臟活累活，吸引了更多的優質供給；同時蔣凡也在東莞、威海、煙臺、義烏等城市設立了優選倉，并優先扶持海外倉商家。

如今在提速明顯的韓國市場，基本已經可以實現3~5天收貨，終于能比肩韓國本地電商的速度。

有了供給和履約的支持，速賣通也順勢推出了Choice服務。這類似于APP首頁中的精選頁面，為消費者提供更具性價比的貨品以及包郵、免運費退貨等服務。

于是在海外用戶的一片“真香”聲中，到今年3月，Choice服務帶動速賣通訂單同比增長超過50%，達到歷史新高[6]。

Lazada方面，則是終于放棄了令當地人頭疼的淘寶網頁界面，開始將賣家中心搬上移動端，方便本地賣家操作；同時Lazada也開放了第三方倉庫，有利于降低賣家的倉儲成本，本質上依然是向東南亞的用戶讓利。

Lazada印尼界面

第三槍打向營銷策略，市場推廣本地化。

放棄投入價格戰，讓Lazada嘗到了戰敗的滋味。在蔣凡治下，Lazada去年拿到了集團三輪共計16億美元的注資，于是就在蝦皮開始減少補貼、裁撤部門時，Lazada繼續補貼用戶運費，并在廣告中投入大量資源。

效果立竿見影：在最新季度財報中，Lazada錄得了兩位數的訂單同比增長。

曾經沒跟上東南亞人們的精神文化生活，讓Lazada痛失了最合適的代言人。面對廣受東南亞年輕人喜愛的韓國女團組合Blackpink，Lazada總部高P負責人面面相覷[7]：

Blackpink是哪位，在中國火嗎？

于是Blackpink出現在了對面Shopee的廣告牌上。

而蔣凡接手后，首先在速賣通覆蓋的超過200個國家中，確定了核心運營國家（包括韓國、西班牙、巴西、法國等），并匹配了所需資源：不僅開發了獨立應用，并帶來了營銷費用和本地化人才編制。

對本地市場更為熟悉的韓國團隊，終于請對了代言：《釜山行》的演員馬東錫，一張韓國人都認識的國民面孔。

馬東錫代言后，速賣通在韓國下載量應聲大漲

最終通過蔣凡對業務的梳理，阿里出海的業績在2023財年4季度得到了集中釋放。

包含Lazada、速賣通等在內的C端業務，商業訂單量整體同比增長15%，收入更是同比增長了41%。這也帶動整個阿里國際商業收入同比增長29%，連續三個季度超出市場預期。

然而鋪設在蔣凡面前的，依舊是一條充滿挑戰的路。

充滿挑戰的前路

2021年底，阿里在中國消費市場的用戶規模，已經無限接近于10億，而全國人口不過14億。

在存量市場里，從五環外闖進來的拼多多、開始搶最低價的京東、從短視頻直播曲線救國的抖音快手，都已經殺紅了眼，進一步將淘天的GMV增長拉低到了個位數。

對于阿里而言，出海已經從往日的可選項，儼然化身成為了必選項。馬云九年前喊出的口號：“要在10年內實現一半收入來自于海外客戶”，在如今變為了迫在眉睫的需求。

被“發配邊疆”的蔣凡，用一年多時間證明了海外數字業務板塊有更高的商業潛力與戰略價值。但這并不意味著，阿里的出海之路自此能順風順水。

首先，看似潛力無限的海外市場，勁敵林立。

貨幣化率更高的北美市場里，老牌玩家亞馬遜占據了超過4成市場份額，在快遞基建不充分的市場里，其強大的物流履約體系就是深厚壁壘。

背靠著靈活的中國工廠，Shein和Temu憑借10刀一件的當季爆款連衣裙、低至2.99刀的空氣炸鍋，成為美國人民抵抗通脹的心頭之好。

阿里的國際版圖要擴張，要么選擇在這些玩家的優勢領域內正面競爭，要么選擇繞路前行。

但面對消費習慣、基礎建設甚至政策都不同的各個地區，無論在哪個維度上，阿里能復制的優勢都有限。

正如上文提到的，阿里曾信心滿滿地將淘天的一切復制給Lazada，并希望以Lazada為出海中臺繼續向外擴張，但蔣凡帶來的正確解法是放棄中國市場那些約定俗成的經驗，重兵投入本地化運營。

這就帶來另一個問題：燒錢。發力地區電商，資本仍然是那個核心的要素——想要優化履約、增加復購率，需要對物流倉儲進行投入；而想要最迅速地完成用戶增長，則需要投入天量的真金白銀做營銷。

在2021年，Shopee就曾投入近20億美元用于銷售和營銷費用，這甚至超過了Lazada去年得到的全部注資。

但今時不同往日的是，如今東南亞電商紅利有隱約見頂的跡象。Shopee訂單增速已經從去年超過116%迅速下滑到了不足24%。一旦進入存量市場，Lazada再想獲取增長所需的投入，將會只高不低。

而眼下正值全球資本寒冬。

2020年，蝦皮橫掃臺灣市場，助推母公司冬海集團（SEA）市值突破2000億美元，榮登亞洲第三，“東南亞小騰訊”的稱號呼之欲出。

這年Shopee開出的搶人條件讓無數打工人眼紅：不僅可以擺脫996的宿命，還保證待遇不打折，甚至傳出了校招生每月漲薪5000元的職場神話。

2021年，身價暴漲的冬海集團成功融資60億美元，周年慶的內部信意氣風發：“縱觀全球科技公司市值和規模，只有亞馬遜、蘋果、Google 等五家萬億市值公司從根本上改變了消費者”，“希望冬海集團是其中之一”。

話音未落，2022年公司市值一路暴跌，開始了大裁員。某位拿到offer的技術人員拖家帶口落地新加坡機場，慘被通知職位已遭優化。

如今Shopee竭盡所能地降本增效，收獲的也不過是微弱的盈虧平衡，與卷生卷死卻依然能夠獲利頗豐的中國市場友商們幾乎無可比擬。

SHEIN也經歷了估值過山車

相比起碼能夠自食其力的Shopee，無論是Lazada亦或是背后的阿里國際商業，實際上都還沒能實現盈利。

消退的電商神話光環、同行在海外遇到的審查壓力，都注定阿里國際商業想要融資，付出的成本會極其高昂。

彭博一度傳出阿里國際商業正考慮在美國IPO，但阿里國際商業很快辟謠：“并無此計劃”，轉身Lazada又在7月從集團獲得了最新一筆8.45億美元的注資。

在蔣凡強力的運籌帷幄下，阿里的海外業務正獲得越來越多資源，但這也就意味著，它需要進一步證明自己值得這個價錢。

尾聲

互聯網公司如何尋覓新一代的高級管理者，在全球范圍都是個問題。

2000年，比爾·蓋茨挑選史蒂夫·鮑爾默繼任微軟CEO。十四年間，這位精于財務報表和產品營銷的商人，讓微軟的年營收翻了4倍，但股價一直徘徊在3000億美元附近。

外界對他最嚴厲的批評莫過于，他缺乏技術背景，執著于PC市場從而錯過移動浪潮，讓微軟度過了“失落的十年”。手握iphone的喬布斯甚至嘲笑：“只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色”。

2013 年鮑爾默卸任 CEO 的消息傳出后，微軟股價應聲大漲 7.3%。隨后是工程師出身的老員工薩提亞·納德拉接過掌舵位置，重組微軟的組織架構，用三年時間帶市值翻番。

為一個聚光燈下的龐然大物挑選將才，要求往往苛刻。正如鮑爾默留給納德拉的話："Be Bold, and be Right（要大膽，也要正確）"

站在這個角度看，陣勢浩大的組織變動雖然疼痛，但起碼可被執行。真正難的是為變動找到合適的帶隊人才。

蔣凡一輪蜿蜒曲折的流放期間，阿里再次經歷了“1+6+n”的組織架構大調整，麾下業務的自主權變大，擔子也更重。找到能擔重任的人并不容易，現階段的前進中，阿里似乎不能讓蔣凡缺席。

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