編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 筆記俠（ID：Notesman），作者： 李云，編輯：嘯天，微新創(chuàng)想經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在當(dāng)下的烏卡時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。不僅面對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，還面臨跨界的競(jìng)爭(zhēng)，打敗柯達(dá)的，從來(lái)不是相機(jī)同行，而是智能手機(jī)。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，必須具備創(chuàng)新思維，打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，要從顧客視角出發(fā)。而維護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好方式，是持續(xù)創(chuàng)新。

今天這篇文章，我們來(lái)聊聊創(chuàng)新思維，打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力，為不爭(zhēng)之爭(zhēng)

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，是只有你才具有的能力，別人代替不了你，也競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)你。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是你所能提供價(jià)值的獨(dú)特性和稀缺性。

1.無(wú)人能替，就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力

我有一位學(xué)歷史的朋友，他在一家軟件公司工作，但他對(duì)計(jì)算機(jī)軟件的了解其實(shí)并不多。你是不是認(rèn)為他不適合這份工作？我一開(kāi)始也有這樣的想法，但事實(shí)正好相反，他在公司里干得風(fēng)生水起。

原來(lái)他有一個(gè)其他同事都不具備的能力，就是待人接物體貼周到，善于體察客戶心理。

漸漸地，公司重要的客戶都由他來(lái)維護(hù)，其他同事想插手也很難搞定。所以，無(wú)人可以替代的出色的商業(yè)能力就是他的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有一家傳統(tǒng)公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)釘子。釘子的售價(jià)和利潤(rùn)都非常低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，按理說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該非常艱難，但這家公司發(fā)展得卻很好。

釘子在建筑、維修、制造、農(nóng)林等行業(yè)應(yīng)用廣泛，使用場(chǎng)景復(fù)雜，相應(yīng)地，釘子種類(lèi)就特別多，這就給采購(gòu)工作帶來(lái)了難度。

客戶采購(gòu)釘子可能要跑三四家供應(yīng)商才能湊齊，但這家公司可以提供數(shù)百種不同類(lèi)型的釘子，幫助客戶一站式購(gòu)齊。多品種的生產(chǎn)能力，別人無(wú)法替代，自然也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)綜合結(jié)果，體現(xiàn)出企業(yè)與同行比較下所特有的能力。

也就是說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是成功的目標(biāo)和結(jié)果，是應(yīng)變量，而不是自變量。

2.打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，也有誤區(qū)

核心競(jìng)爭(zhēng)力是應(yīng)變量，這一判斷非常重要。為什么？設(shè)想一下，假如你是某公司的老板，要求公司管理者必須想方設(shè)法地獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的要求看起來(lái)是合情合理的。

但換一個(gè)視角，如果管理者接收到這樣的戰(zhàn)斗命令，他們會(huì)怎么做？

既然核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)同對(duì)手相較而言，公司具備但對(duì)手不具備的能力，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的能力，最重要的手段是分析對(duì)手。

因此，管理者會(huì)把工作重點(diǎn)聚焦在研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，開(kāi)展包括標(biāo)桿研究、資源稟賦、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)策略、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系等一系列的工作。

這些工作目標(biāo)的只有一個(gè)，那就是360度無(wú)死角的全面掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各方面的能力情況。

接下來(lái)，再將對(duì)手和公司的能力進(jìn)行比對(duì)，識(shí)別對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)，調(diào)動(dòng)資源，在此處大力投入，爭(zhēng)取超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，公司就獲得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力了。

但是這種建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的做法是非常危險(xiǎn)的，可能讓公司面臨到萬(wàn)劫不復(fù)的險(xiǎn)境。為什么？因?yàn)榕e(cuò)了戰(zhàn)略方向，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)，公司戰(zhàn)略將不可避免的參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。

長(zhǎng)此以往，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在戰(zhàn)略上會(huì)慢慢地靠近競(jìng)品，研究的結(jié)果也讓自身的產(chǎn)品與競(jìng)品越來(lái)越同質(zhì)化，最終發(fā)現(xiàn)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的追求反而讓你失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

很多人和組織都栽到這點(diǎn)認(rèn)知上了。

假設(shè)那個(gè)在軟件公司工作的學(xué)歷史的朋友，他不發(fā)揮與客戶交流的優(yōu)勢(shì)，而是通過(guò)向老板學(xué)習(xí)提升職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，研究老板的背景和能力，并努力地想超過(guò)老板，他會(huì)得到晉升嗎？

不會(huì)，反而有可能會(huì)被開(kāi)除，因?yàn)樗呐?huì)讓他和老板越來(lái)越像。老板會(huì)怎么想？自己能做的事為什么要花錢(qián)請(qǐng)你做？

做釘子的企業(yè)也是同樣的邏輯。如果企業(yè)專(zhuān)注于研究行業(yè)中龍頭老大的能力，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)手的產(chǎn)品因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)，價(jià)格非常低，所以還可以盈利。

學(xué)習(xí)標(biāo)桿對(duì)手，公司必然會(huì)減少釘子的種類(lèi)，只生產(chǎn)少數(shù)類(lèi)型的產(chǎn)品，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)壓縮成本，薄利多銷(xiāo)。

如此一來(lái)，公司將無(wú)法避免地進(jìn)入到和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)中，原本讓顧客一站購(gòu)齊的能力蕩然無(wú)存，公司的前景反而就堪憂了。

3.打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，要關(guān)注顧客需求和價(jià)值

那么，如何才能科學(xué)地獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于要讓買(mǎi)方價(jià)值成為創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定變量。

也就是說(shuō)，不能把注意力放在打造相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，而是要深入思考和探索顧客的需求和價(jià)值。只有這樣，才能達(dá)到不與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)但卻能讓他們羨慕不已的結(jié)果。

創(chuàng)新思維的靈魂就在于以買(mǎi)方價(jià)值為依規(guī)。如果喬布斯盯著PC行業(yè)的領(lǐng)先對(duì)手微軟去競(jìng)爭(zhēng)，試圖在微軟的核心能力上面做得更好，也許我們可以得到一個(gè)更好的微軟，但產(chǎn)業(yè)內(nèi)也再也沒(méi)有蘋(píng)果了。

事實(shí)上，喬布斯最關(guān)心的是如何生產(chǎn)出讓用戶覺(jué)得好到瘋狂的產(chǎn)品和服務(wù)。為此，他逼迫自己的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換視角，不斷在企業(yè)內(nèi)布道用戶思維和價(jià)值思維，適度抑制技術(shù)思維和工程思維。

當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程非常痛苦，企業(yè)內(nèi)部也沖突不斷，但長(zhǎng)期的堅(jiān)持最終換來(lái)了蘋(píng)果產(chǎn)品的獨(dú)一無(wú)二。

所以，在用外部顧客價(jià)值構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略的時(shí)候，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)變得無(wú)關(guān)緊要。正是這種對(duì)外部顧客價(jià)值的關(guān)注，可以讓你超越現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在身后。

要想獲取競(jìng)爭(zhēng)力，先要忘記競(jìng)爭(zhēng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是結(jié)果，而非過(guò)程。專(zhuān)注競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓你的視野局限在現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)元素上，建立與對(duì)手共同的商業(yè)假設(shè)。

你應(yīng)該聚焦在買(mǎi)方價(jià)值上，基于深刻的需求洞察，努力打造好到瘋狂的獨(dú)特產(chǎn)品。

唯有如此，才能讓你的產(chǎn)品在用戶心智中不可替代。

老子在《道德經(jīng)》中也有“夫?yàn)椴粻?zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)”這語(yǔ)，通過(guò)上面的分析，你更能理解這其中的深意了。

二、破圈，是開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)

破圈，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)新詞，也是一個(gè)非常犀利的詞。

破圈，是指?jìng)€(gè)人或者組織突破原本的連接范圍，延伸到一個(gè)更大的人群領(lǐng)域，并且被其接納和認(rèn)可所采取的動(dòng)作。

1.嗶哩嗶哩的破圈之路

談到破圈，就必須從嗶哩嗶哩（B站）說(shuō)起。嗶哩嗶哩的粉絲都稱(chēng)之為B站，成立于2009年，起初業(yè)務(wù)定位在動(dòng)畫(huà)、漫畫(huà)和游戲內(nèi)容的創(chuàng)作分享上，是二次元愛(ài)好者相互交流的文化社區(qū)。

從提供的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，B站的主要人群都相對(duì)比較集中、小眾，尤其是與愛(ài)奇藝、騰訊視頻等綜合性平臺(tái)比較而言，更是如此。

2020年初，B站為了紀(jì)念公司成立十周年，舉辦了一場(chǎng)別開(kāi)生面的跨年晚會(huì)，演出節(jié)目從游戲、魔獸世界開(kāi)場(chǎng)舞到哈利波特的交響樂(lè)，再到傳統(tǒng)春節(jié)晚會(huì)的節(jié)目，內(nèi)容與以往迥然不同。

但就是這樣一臺(tái)另類(lèi)的晚會(huì)，卻收獲了大量粉絲，讓B站得到了更多的社會(huì)關(guān)注。

隨后，B站在五四青年節(jié)推出了宣傳視頻——后浪，以老一輩的口吻表達(dá)了對(duì)年輕一代的肯定、贊美和鼓勵(lì)。這條視頻也瞬間刷爆了朋友圈，再次引發(fā)了熱烈的討論。

大量跡象表明，B站已經(jīng)脫離了原來(lái)的ACG（ACG即Animation（動(dòng)畫(huà)）、Comics（漫畫(huà)）與Games（游戲）的首字母縮寫(xiě)）圈層，進(jìn)入到了電競(jìng)、紀(jì)錄片和泛知識(shí)領(lǐng)域，被更大范圍的人群所接受和喜愛(ài)。

B站破圈的成功，關(guān)鍵在于不滿足于為已有的用戶提供價(jià)值，而是積極地開(kāi)辟新的市場(chǎng)，進(jìn)入到受眾更加龐大并且廣泛的群體，放大服務(wù)價(jià)值的量級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的躍升。

破圈，要建立在企業(yè)對(duì)圈外的非顧客精準(zhǔn)把握的能力上。

2.客觀對(duì)待客戶滿意度調(diào)查

通常具備一定規(guī)模的企業(yè)都會(huì)做顧客滿意度調(diào)查。具體調(diào)查形式有線下問(wèn)卷、電話反饋，以及線上反饋等等。

不論何種形式，顧客滿意度調(diào)查的目的就是向已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的顧客征求反饋意見(jiàn)，詢(xún)問(wèn)他們對(duì)什么滿意，對(duì)什么不滿意，有什么需要改進(jìn)的地方等等。將這些意見(jiàn)收集下來(lái)以后，產(chǎn)品將做出針對(duì)性的調(diào)整和優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有顧客的針對(duì)性和定制化。

顧客滿意度調(diào)查有其正面價(jià)值，也有其局限的一面。做過(guò)顧客滿意度調(diào)查就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)向顧客詢(xún)問(wèn)產(chǎn)品如何改進(jìn)會(huì)更滿意時(shí)，一般會(huì)得到兩種反饋：一種是功能、質(zhì)量要更好，另一種是價(jià)格要再低一點(diǎn)兒。

這時(shí)候，企業(yè)就要客觀分析顧客調(diào)查所得到的結(jié)果，如果只從字面上簡(jiǎn)單地、淺顯地理解顧客的意思，可能會(huì)掉到坑里。

比如，“價(jià)格更便宜”這一反饋其實(shí)是一種偽需求。事實(shí)上，幾乎所有的顧客都會(huì)對(duì)自己購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品期望更低的售價(jià)。

公司如果不假思索地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)銷(xiāo)售，不僅會(huì)讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作陷入被動(dòng)，公司的盈利能力也將受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

除此之外，還有一種危險(xiǎn)：公司如果只聚焦現(xiàn)有的市場(chǎng)，很可能會(huì)忽視顧客的拉新和增量市場(chǎng)的開(kāi)辟，這可能對(duì)眼前的業(yè)務(wù)影響不大，但時(shí)間一長(zhǎng)，公司可能錯(cuò)過(guò)更大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

3.非顧客人群的三個(gè)層次

因此，企業(yè)要在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的前提下，積極開(kāi)辟未知的市場(chǎng)。

未知的市場(chǎng)由圈外的非顧客人群組成，一般分為三個(gè)層次：

其一，搖擺型的非顧客。這群人雖然購(gòu)買(mǎi)了你的產(chǎn)品，但他們并不滿意，如果有更好的替代品，他會(huì)隨時(shí)離你而去。

其二，拒絕型的非顧客。這些人認(rèn)真地考慮過(guò)你的產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)與類(lèi)似產(chǎn)品的比較后，最終放棄了購(gòu)買(mǎi)。

其三，未探知型的非顧客。他們存在于看似離現(xiàn)有市場(chǎng)比較遙遠(yuǎn)的市場(chǎng)中，但一旦要激活，市場(chǎng)的潛力非常巨大。

明白這三類(lèi)非顧客的市場(chǎng)需求，產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)邊界就會(huì)被放大，視線就會(huì)被打開(kāi)，給你帶來(lái)大量的新鮮的信號(hào)和啟發(fā)，你會(huì)清晰地看到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的局限，你也能清楚地了解如何改變這一切。

破圈，就是走出自己的現(xiàn)有空間，迎接和擁抱更廣闊的市場(chǎng)創(chuàng)新的過(guò)程。

三、從顧客視角出發(fā)，才能跨界創(chuàng)新

我們先從生活中的實(shí)際場(chǎng)景講起：在周末的晚上，你想放松一下，緩解一周的工作壓力，有哪些方式可以選擇呢？看場(chǎng)電影，到酒吧坐坐，逛逛商場(chǎng)，都是聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)的選擇。

假如決定去看電影，在周末的晚上來(lái)享受一場(chǎng)視覺(jué)盛宴，在這個(gè)場(chǎng)景中，電影就是你雇傭的緩解周末疲勞的產(chǎn)品。你做出了選擇，電影就從你的購(gòu)買(mǎi)列表中被確定下來(lái)了，酒吧和商場(chǎng)隨之被替代掉了。

1.顧客視角與產(chǎn)業(yè)視角的區(qū)別

顧客購(gòu)買(mǎi)商品或者服務(wù)都是從自身需求出發(fā)選擇產(chǎn)品的方案。

普通人不會(huì)考慮用產(chǎn)業(yè)或者品類(lèi)來(lái)思考購(gòu)買(mǎi)決策的，換句話說(shuō)，顧客根本就不在乎產(chǎn)品是什么品類(lèi)，這不是顧客的思考本能。

例如，我們口渴了，要購(gòu)買(mǎi)飲料解渴，但決定購(gòu)買(mǎi)哪個(gè)產(chǎn)品，并不會(huì)考慮這個(gè)產(chǎn)品是什么品類(lèi)。西瓜、冰激凌、咖啡、純凈水，這些所有滿足解渴需求的產(chǎn)品都會(huì)進(jìn)入到?jīng)Q策備選列表里。這就是產(chǎn)業(yè)視角和顧客視角的不同。

產(chǎn)業(yè)的視角是生產(chǎn)者、賣(mài)家對(duì)自身產(chǎn)品的主觀定義。我是做碳酸飲料的，你是做飲用水的，屬于不同的行業(yè)。

在顧客視角下，選擇購(gòu)買(mǎi)商品不會(huì)限定在某一個(gè)具體行業(yè)的產(chǎn)品。選擇購(gòu)買(mǎi)是從樸素的需求出發(fā)，選擇當(dāng)時(shí)的最優(yōu)結(jié)果，可能是口味兒最好，或者是近在手邊。

這就是為什么外賣(mài)APP把方便面打敗了，快充技術(shù)把充電寶打敗的原因。這些在產(chǎn)業(yè)視角下屬于不同世界的產(chǎn)品，在顧客視角下卻是可以相互比較權(quán)衡、互相替代的產(chǎn)品。

因此，要將產(chǎn)業(yè)視角升級(jí)到顧客視角。

產(chǎn)業(yè)視角讓你自我設(shè)限，把商業(yè)視角縮小到某一個(gè)行業(yè)中，但卻忽略了更加廣闊的顧客需求。

2.從顧客視角，突破產(chǎn)業(yè)邊界

我有一個(gè)朋友在美國(guó)做企業(yè)包機(jī)生意，這層關(guān)系讓我有機(jī)會(huì)接觸到了這一類(lèi)國(guó)內(nèi)還比較少的商業(yè)服務(wù)。經(jīng)過(guò)研究，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)專(zhuān)機(jī)是一個(gè)特別棒的突破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新案例。

在美國(guó)，高端商務(wù)人士出行可以選擇航空公司的商務(wù)客機(jī)，也可以乘坐公司的私人飛機(jī)。美國(guó)的私人飛機(jī)行業(yè)非常大，NETJETS就是其中一家做得非常成功的企業(yè)。

NETJETS從商旅人群的需求洞察開(kāi)始搭建業(yè)務(wù)：私人飛機(jī)的乘坐空間更舒適，出行更加方便快捷，整體體驗(yàn)比普通航司好太多。高端商務(wù)人士之所以選擇普通航空公司的服務(wù)，其主要原因就是成本因素。

飛機(jī)屬于固定資產(chǎn)，不僅購(gòu)買(mǎi)需要大量資金，各項(xiàng)維護(hù)的費(fèi)用支出也非常多。同時(shí)，飛行在一年中有忙閑的時(shí)段，飛期的空置非常不劃算。

只有少數(shù)大型公司才有充沛的資金購(gòu)買(mǎi)自己的飛機(jī)，公司沒(méi)有私人飛機(jī)的商務(wù)人士就只能去購(gòu)買(mǎi)航司的服務(wù)。

可不可以用航空公司的成本價(jià)格提供私人飛機(jī)的高端服務(wù)呢？如果可以做到這一點(diǎn)，市場(chǎng)一定會(huì)被引爆。這個(gè)看似不可能的任務(wù)就被NETJETS做到了，它向市場(chǎng)推出一種類(lèi)似于眾包的商務(wù)專(zhuān)機(jī)出行服務(wù)。

具體來(lái)說(shuō)，有16位客戶共同擁有飛機(jī)的所有權(quán)，專(zhuān)機(jī)共享每年有50個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)段。綜合下來(lái)，企業(yè)可以得到私人飛機(jī)的便利，價(jià)格卻比商業(yè)航司還要便宜。這樣一來(lái)，很多企業(yè)就紛紛訂購(gòu)NETJETS的專(zhuān)機(jī)服務(wù)。

NETJETS是傳統(tǒng)的航空公司嗎？顯然不是。NETJETS是傳統(tǒng)的專(zhuān)機(jī)服務(wù)嗎？也不是。正是沒(méi)有被所謂的行業(yè)關(guān)鍵束縛，NETJETS開(kāi)創(chuàng)了全新的行業(yè)，同時(shí)對(duì)航空公司和私人飛機(jī)企業(yè)發(fā)起了跨界打擊。

作為普通消費(fèi)者，購(gòu)買(mǎi)決策都是從自己的需求出發(fā)，用公用產(chǎn)品來(lái)解決需求。但當(dāng)我們成為賣(mài)方的時(shí)候，卻失去了這種本能。

生意的本質(zhì)還是人，真正的商業(yè)創(chuàng)新思維要回歸本能，回歸直覺(jué)，回歸人性。

3.跨界創(chuàng)新的落地執(zhí)行要點(diǎn)

第一，從顧客視角重新思考產(chǎn)品所需要解決的痛點(diǎn)。

第二，為了解決這個(gè)痛點(diǎn)，除了你的產(chǎn)品之外，顧客還有哪些潛在的備選方案？注意，備選方案要從顧客視角出發(fā)，不要受限于產(chǎn)業(yè)的范圍。

第三，對(duì)備選方案的主流受眾進(jìn)行規(guī)模排序，識(shí)別購(gòu)買(mǎi)和使用人數(shù)較多的那個(gè)方案。

第四，仔細(xì)審視方案，挖掘它所獨(dú)具的特色價(jià)值，同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)討論實(shí)現(xiàn)這件價(jià)值的可能性。

顧客的購(gòu)買(mǎi)決策是從自身的需求出發(fā)的，而不是企業(yè)主觀定義的產(chǎn)品品類(lèi)出發(fā)。

騰訊CEO馬化騰要求員工有“一秒鐘變小白”的能力，瞬間忘掉自己是行業(yè)專(zhuān)家。因?yàn)榛貧w到普通用戶的思維本能，從用戶視角、需求出發(fā)，才能突破產(chǎn)業(yè)邊界的關(guān)鍵束縛，抓住跨界創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

四、上下同欲，破解認(rèn)知障礙

在創(chuàng)新落地的過(guò)程中，讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的價(jià)值和其必要性，樹(shù)立共同的組織變革目標(biāo)往往是最艱難的任務(wù)。正如孫子兵法所言，上下同欲者勝。

用今天的話來(lái)說(shuō)，能否讓基層的思想和決策層的預(yù)期達(dá)成一致，是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

1.常見(jiàn)的兩種團(tuán)隊(duì)認(rèn)知障礙

一些團(tuán)隊(duì)在對(duì)齊團(tuán)隊(duì)認(rèn)知上的做法并不高明，比如，只停留在戰(zhàn)略目標(biāo)的宣導(dǎo)上，重復(fù)講解和說(shuō)明變革目的和前提。殊不知，一味地簡(jiǎn)單重復(fù)只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)感到疲勞，引發(fā)對(duì)創(chuàng)新目標(biāo)的抵觸心理。

還有一種情況，管理層對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的宣貫動(dòng)作變形了，把戰(zhàn)略宣貫轉(zhuǎn)移成對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)目標(biāo)的任務(wù)分解，從而引發(fā)團(tuán)隊(duì)的疑惑。

業(yè)務(wù)好的部門(mén)認(rèn)為這些目標(biāo)很容易就達(dá)成了，不把創(chuàng)新任務(wù)當(dāng)回事兒。而業(yè)績(jī)差的部門(mén)認(rèn)為高層對(duì)自己的工作不滿意，感受到了職場(chǎng)壓力和預(yù)警。

甚至可能還有一些人不是想著怎么幫助公司解決問(wèn)題，而是悄悄地更改工作簡(jiǎn)歷，尋找新的工作機(jī)會(huì)去了。

抽象的數(shù)字無(wú)法統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)，只有帶著團(tuán)隊(duì)走出去，看看公司產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，體會(huì)顧客在使用自家產(chǎn)品時(shí)所必須忍受的不快和困擾，大家才能感同身受，獲得同理心。

2.突破團(tuán)隊(duì)認(rèn)知障礙的方法

① 親自見(jiàn)證用戶使用

我們?cè)跒槟持悄軐W(xué)習(xí)機(jī)品牌客戶實(shí)行創(chuàng)新咨詢(xún)的過(guò)程中，部署了讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)走進(jìn)用戶、見(jiàn)證用戶這么一個(gè)環(huán)節(jié)，其中有一個(gè)不起眼的小用戶，極大地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新熱忱。

這個(gè)小用戶是一個(gè)留守家庭的小學(xué)生，在觀察孩子使用學(xué)習(xí)機(jī)的實(shí)用場(chǎng)景中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)完全出乎他們?cè)O(shè)計(jì)以外的體驗(yàn)需求。

原本大家認(rèn)為學(xué)習(xí)機(jī)的核心是提高學(xué)習(xí)效率，所以之前的產(chǎn)品版本主要集中在學(xué)習(xí)資源和智能工具等方面進(jìn)行優(yōu)化。

但這位小用戶在使用學(xué)習(xí)機(jī)產(chǎn)品的時(shí)候，并不看重豐富的題庫(kù)和名師的講解，他最喜歡的功能是同齡學(xué)生在線互助學(xué)習(xí)、線上結(jié)交學(xué)習(xí)伙伴這一類(lèi)社交功能。

團(tuán)隊(duì)追問(wèn)后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這位小用戶在現(xiàn)實(shí)生活中缺少好朋友，加上父母工作也很忙，對(duì)他的關(guān)注不夠，所以他的學(xué)習(xí)生活非常孤獨(dú)。學(xué)習(xí)機(jī)對(duì)他而言，不只是一個(gè)輔助工具，更是他獲得友情陪伴、心靈安慰的“好朋友”。

團(tuán)隊(duì)完成一輪用戶見(jiàn)證以后，回到公司產(chǎn)生了大量的創(chuàng)新想法和點(diǎn)子。更重要的是，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在用戶認(rèn)知加深了理解，破除了障礙，一致認(rèn)為團(tuán)隊(duì)到了非變不可的地步了，必須立刻發(fā)動(dòng)創(chuàng)新變革。

所以，僅僅依靠抽象的數(shù)字無(wú)法解決認(rèn)知共識(shí)，只有通過(guò)親自見(jiàn)證的方法，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的感性體驗(yàn)，才能讓團(tuán)隊(duì)成功的達(dá)成一致。

② 傾聽(tīng)顧客聲音

除了走進(jìn)顧客，親自見(jiàn)證以外，創(chuàng)新認(rèn)知的另一個(gè)辦法是傾聽(tīng)顧客聲音。保持對(duì)顧客聲音的反饋和傾聽(tīng)，是團(tuán)隊(duì)能力的重要組成部分，也可以有效地形成創(chuàng)新共識(shí)。

如果你入職騰訊，第一項(xiàng)目的培訓(xùn)內(nèi)容就是客服聽(tīng)音，你需要帶上紙和筆去客服團(tuán)隊(duì)中，并入客服語(yǔ)音線路，旁聽(tīng)用戶的反饋意見(jiàn)。

眾所周知，大部分的客服來(lái)電都是抱怨的、負(fù)面的反饋。傾聽(tīng)反饋，不僅讓你可以清晰地了解產(chǎn)品對(duì)用戶體驗(yàn)尚未完善的部分，更是培養(yǎng)站在用戶和顧客的角度去思考問(wèn)題的意識(shí)和能力。

為了加深創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，你也可以邀約那些對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品抱怨的顧客，請(qǐng)他們來(lái)到企業(yè)內(nèi)部來(lái)，傾聽(tīng)他們的反饋意見(jiàn)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)見(jiàn)證了顧客的需求，親耳傾聽(tīng)了顧客的聲音，產(chǎn)品和服務(wù)上存在的缺陷和痛點(diǎn)就會(huì)充分暴露出來(lái)。真實(shí)的反饋信息讓團(tuán)隊(duì)思維上同頻共振，在真實(shí)具象的事實(shí)面前，團(tuán)隊(duì)對(duì)其彼此的想法更能形成創(chuàng)新的共識(shí)。

破解團(tuán)隊(duì)認(rèn)知障礙有兩個(gè)方法。

第一個(gè)方法是打開(kāi)團(tuán)隊(duì)的眼睛，讓團(tuán)隊(duì)走出去，親自訪談，見(jiàn)證顧客實(shí)際的使用過(guò)程，了解產(chǎn)品背后所承載的場(chǎng)景體驗(yàn)和真情實(shí)感。

第二個(gè)方法是打開(kāi)團(tuán)隊(duì)的耳朵，讓不滿的顧客走進(jìn)來(lái)，親自?xún)A聽(tīng)，不滿的聲音在具象事實(shí)面前形成團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。

五、永做挑戰(zhàn)者，才不畏挑戰(zhàn)

作為挑戰(zhàn)者，能夠不盲目接受既定的產(chǎn)業(yè)邊界，能基于對(duì)市場(chǎng)需求的深刻理解，精心設(shè)計(jì)出商業(yè)模式，并且用過(guò)程公平來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)。

但當(dāng)你成功地實(shí)現(xiàn)最初設(shè)定的宏大目標(biāo)的那一刻，你的商業(yè)角色也悄然地發(fā)生了變化，你將從挑戰(zhàn)者的身份搖身一變，成為了守成者。

你也要清醒地知道，你無(wú)法建立一個(gè)不被攻克的帝國(guó)，你只能讓挑戰(zhàn)者的模仿和跟進(jìn)變得困難，用空間換取時(shí)間，贏得更多的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

具體而言，在挑戰(zhàn)者打到門(mén)口之前，你需要建立起四道壁壘，將其拒之在外。這四道壁壘分別是系統(tǒng)壁壘、組織壁壘、用戶壁壘和資源壁壘。

1.系統(tǒng)壁壘

戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)的羅列，在創(chuàng)新戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，你將對(duì)組織的活動(dòng)和流程進(jìn)行從上到下的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并依據(jù)外部市場(chǎng)的反饋進(jìn)行迭代和更新。

戰(zhàn)略的商業(yè)模式在不停地演進(jìn)，直到有一天達(dá)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。這時(shí)，公司便具備了系統(tǒng)壁壘。

系統(tǒng)壁壘在公司內(nèi)部是無(wú)感的，但是對(duì)于新進(jìn)入市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)壁壘將是難以逾越的障礙。

系統(tǒng)壁壘通常有三個(gè)層次的表現(xiàn)：

第一層次，業(yè)務(wù)活動(dòng)與整體戰(zhàn)略的匹配性與一致性。

日本的QBhouse（快剪理發(fā)的創(chuàng)造者）做的是時(shí)間生意，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)全部集中在如何在更短的時(shí)間內(nèi)提供優(yōu)質(zhì)的理發(fā)服務(wù)。其他一些看起來(lái)不錯(cuò)的想法，如果和戰(zhàn)略匹配度較低，甚至背道而馳，將會(huì)在運(yùn)營(yíng)的工作中被優(yōu)化或者被拋棄。

第二層次，業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的相互強(qiáng)化和循環(huán)。

QBhouse提供了一套完整的生產(chǎn)單元，理發(fā)所用的必備工具全部集成在一個(gè)小空間中，并對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，讓人與工具高度的融合，輔助以時(shí)間提醒、一次性毛巾、空氣干洗等動(dòng)作，讓小單元也可以干凈利索地完成美發(fā)。

以上的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間就形成了相互加強(qiáng)的正向循環(huán)，讓顧客能夠清楚地感知到QBhouse確實(shí)是在做時(shí)間的生意。

第三層次，達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)化。

創(chuàng)新系統(tǒng)有其成長(zhǎng)過(guò)程，達(dá)到最終優(yōu)化的狀態(tài)需要時(shí)間和資源的投入持續(xù)迭代才能最終形成。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期優(yōu)化以后，整體系統(tǒng)間的能力、信息、人員等環(huán)節(jié)已經(jīng)融為一體，讓每一單位新增的資源都獲得最大的回報(bào)，這就是系統(tǒng)的最優(yōu)化。而挑戰(zhàn)者無(wú)法在短期內(nèi)建立起這樣的系統(tǒng)能力。

2.組織壁壘

團(tuán)隊(duì)員工不是機(jī)械零件，質(zhì)量合格就能發(fā)揮作用。員工需要和組織相互配合協(xié)調(diào)，在戰(zhàn)斗中形成互信互助的信賴(lài)關(guān)系。

組織也是動(dòng)態(tài)的，也在不斷地優(yōu)化部門(mén)的設(shè)置、工作流程，人員崗位優(yōu)化、激勵(lì)晉升等等，每一項(xiàng)工作都圍繞著創(chuàng)新戰(zhàn)略展開(kāi)。

挑戰(zhàn)者在外部是很難了解到組織內(nèi)部流程的底層，邏輯簡(jiǎn)單的模仿也不會(huì)奏效，因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目的組織形態(tài)可能與挑戰(zhàn)者原本的組織能力甚至組織文化相排斥，簡(jiǎn)單的嫁接和移植并不會(huì)帶來(lái)成功。

3.用戶壁壘

創(chuàng)新的基礎(chǔ)和起點(diǎn)在于用戶價(jià)值。對(duì)不同用戶在具體場(chǎng)景下的需求已經(jīng)形成了新的解決方案。因此，市場(chǎng)上存在著多種類(lèi)型的用戶，加上用戶所處的復(fù)雜的工作和生活環(huán)境，使得創(chuàng)新方案天然具備用戶壁壘。

如果挑戰(zhàn)者是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)，進(jìn)入新的市場(chǎng)面臨不小的業(yè)務(wù)調(diào)整，盲目跟進(jìn)和模仿可能會(huì)丟掉原有自己的業(yè)務(wù)和客戶。

另外，你的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在市場(chǎng)上也會(huì)積累用戶的口碑和忠誠(chéng)度，忠誠(chéng)的用戶會(huì)始終追隨著你的產(chǎn)品和品牌，這讓你的對(duì)手模仿跟進(jìn)更加困難。

4.資源壁壘

首先，資源壁壘是長(zhǎng)期資源投入后形成的經(jīng)營(yíng)成果。比如，你的業(yè)務(wù)高速發(fā)展，突飛猛進(jìn)，已經(jīng)占據(jù)了主流市場(chǎng)的相當(dāng)份額。這樣，給模仿者留下的空間就非常有限了，整體市場(chǎng)無(wú)法支持多個(gè)玩家并存。

其次，規(guī)模效應(yīng)和渠道優(yōu)勢(shì)也是資源壁壘。銷(xiāo)量的增長(zhǎng)可以帶來(lái)原材料采購(gòu)成本的下降，這是經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效應(yīng)，一些渠道也是獨(dú)占的，新企業(yè)是很難介入其中。

另外，商業(yè)規(guī)則和法律也會(huì)形成資源壁壘。你的專(zhuān)利、品牌許可等等都可以讓你的挑戰(zhàn)者望而卻步。

系統(tǒng)壁壘、組織壁壘、用戶壁壘、資源壁壘都是你強(qiáng)大的護(hù)城河，每一個(gè)壁壘都能夠有效地拒阻你的挑戰(zhàn)者。

但你要明白，創(chuàng)新是在動(dòng)態(tài)中不斷演化的，商業(yè)的世界中并不存在無(wú)法攻克的城池。當(dāng)初拿起屠龍寶刀的少年，在勇敢斬殺惡龍之后，如果貪戀權(quán)力，不思進(jìn)取，少年也終將成為別人眼中的惡龍。

所以，你應(yīng)該始終聚焦在顧客價(jià)值躍升上，保持挑戰(zhàn)者的姿態(tài)。在已有的業(yè)務(wù)仍在健康運(yùn)行的時(shí)候，就要未雨綢繆，積極開(kāi)啟下一項(xiàng)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

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