編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者：筆記俠，微新創想經授權發布。

曾有人在《圓桌派》中問梁文道：工作以后最重要的社交能力是什么？

他沉思片刻回答：是靠譜。

能說會道、圓滑世故或許能贏得一時的人心，但踏實做事，不掉鏈子才能讓人長久地信任。

真正的靠譜，就是擁有讓別人對你放心的能力。

讓別人放心，靠的是什么？

一句話來說，就是：事前有規劃、事中有反饋、事后有復盤。

一、事前有規劃：把80%的精力，投入到能產生價值的事上

不靠譜的人，都有什么特征？

有人這樣回答：“一邊拖延和等待，一邊又天真的想要一個好結果。”

當一件事交到他手上，他總是能拖就拖，懶得做規劃，也不想做任務拆解。

等到限定的時間到了，就開始著急了，最后在焦慮和匆忙中草草交差。

幾次之后，領導察覺到他并不是一個做事用心的人，一些重要的工作也就不敢放心交到他手上。

而靠譜的人，如果接到一個任務，尤其是不擅長的，他想的不是“距離任務截止還有一周，我再想想”，而是先做一個大致的規劃和預演。

因為他知道，沒有規劃，別人就不知道他的行動路徑，也就沒辦法對他放心。

那么，怎么做好規劃呢？

第一，厘清關鍵任務

首先，我們要知道：大部分的工作并不創造價值，只有很少的工作會創造極大的價值。

如果沒有規劃，我們就會陷入戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

《思考力的快慢》這本書中，談到一個故事。

在加利福尼亞的一個小鎮上，住著一個愛好寫作的年輕人。他每天筆耕不輟，立志成為一名優秀的小說家。

但是他寫出來的小說卻總是滯銷，無人欣賞。

他很苦惱，就去教堂問神父：“請您告訴我，為什么我夜以繼日地寫作，但是作品卻沒有任何進步呢？”

神父沒有直接回答，而是反問：“你早上都在做些什么？”

他有點不解說：“我在寫小說。”

神父又問：“那么上午呢？”

他答道：“也在寫小說。”

神父繼續問：“下午呢？”

聽到這話，年輕人有點不耐煩：“我每天除了吃飯睡覺，其余時間都在寫小說。”

看著絲毫不知道自己問題在哪兒的年輕人，神父耐心道：

“你所謂的勤奮，不過是重復且長時間的無盡忙碌，并沒有什么難的。只要條件具備，大部分人都可以做到。

難的是思考，沒有思考，你的小說就沒有靈魂；沒有思考，你的勤奮就沒有意義。”

我們要知道，沒搞清楚真正要解決的問題前，所做的事情都是無用功。

第二，做預演。

電視劇《我的前半生》中，女主角羅子君第一次上班，在地鐵被擠掉一只高跟鞋。她打不到車，害怕遲到，打電話求助男主角賀涵。賀涵的車雖然順路，但他就是不肯捎上她。

下班之后，賀涵給羅子君上了一課：“實戰之前，必須預演，以排除一切意外的可能。沒有人在乎你所謂的特殊情況，更沒有人有心情有時間去聽你解釋，如果出了問題，那么就一定是你有什么地方沒有做好。”

一個靠譜的人，會提前做好預演——

他會列出所有的細節，分解任務；

對于重要的事情，他會預留出時間多檢查幾遍；

他會預想出每一種意外情況與可能有的漏洞，或事先糾正，或事先想好備案；

他會盡最大的努力去避免讓事情出錯。

將工作任務交給靠譜的人永遠放心，因為他們擁有深厚的專業能力與專業素質，把事情做得滴水不漏，波瀾不驚，一切皆在掌控之中。

第三，給自己一些動力。

有了規劃，也有了預演，但人還是避免不了拖延的本性，總會用其他事情來開脫自己。

怎么辦？

找動機。而恐懼和欲望，是我們行動的底層動機。

也就是在拖延的時候，問自己兩個問題：

① 這件事做不好，會有什么代價？

我們總是非常忙，從而難以集中精力做好該做的事。所以，你可以先問自己：“如果我不完成這項工作，將會發生什么？”

比如有的大學掛科太多，會導致無法畢業；老師點名總不在，就無法得到“平時分數”。

對職場人來說，某些重要工作沒有高質量完成，可能影響上級對你的績效評定，從而影響績效獎金、年終獎，以及升職加薪。

有句話叫“年頭出事白干一年，年底出事一年白干。”雖然這句話說得很偏激，做法本身也很不好，但不得不承認，在某些情況下這是事實。

所以，你需要“恐嚇”自己，先想清楚壞的結果，激勵自己立即開始。

② 做好了這件事，可以獲得什么？

從積極的角度來考慮：“如果我成功完成工作，把這個項目干成了，那么我的職業生涯將會如何？我將獲得的好處是什么？”

說簡單點，增長了經驗，交付了成果。說大一點，你做過的每一項工作，都會成為你的“資產”，鋪墊在你的腳下，讓你站得更高、走得更遠。

二、事中有反饋：不要想當然

有一句俗語，叫“計劃趕不上變化”。

計劃往往是根據既定的事實依據來制定的，但現實中，隨時都在變化。

所以，我們除了要在事前跟領導共識好計劃和行動路徑，在事中也要隨時反饋。

1.定時匯報

羅振宇曾在《奇葩說》里表達過一個觀點：職場最沒有前途的一種人，叫反饋黑洞。

試想一下，如果你給下屬派個活兒，幾天都沒有回音，不知道事情進行到了哪一步，你心里會不會沒底？

如果團隊合作，同伴遇到棘手的問題，瞞著大家鼓搗了幾天也沒解決，結果補救都來不及，你會不會怪他不早告訴你？

有效溝通獲得的收益，要比花費的成本大得多。所以在工作中，要盡可能在多個場景進行有效溝通。

比如，例會。例會不能只是管理者傳達給任務和目標的一個場所，員工也要有相應的反饋。

針對目標，你要思考一下這個目標是高了，還是低了，能不能完成。

針對過程，你要主動反饋你的進展情況、遇到哪些難點卡點，需要什么幫助。不要領導沒問，你就不說。要知道，你在過程中主動反饋，別人也能及時發現問題，有時間糾偏和調整。

針對結果，當你完成了交代的事情后，也要主動將結果反饋給對方。如果事情沒有做好，你要復盤其原因，并給出一些可參考的建議和方案；如果事情辦好了，你也要提煉成功經驗，形成可復制推廣的方法。

2.給予安全感

領導最關心的，是事情不失控。任務一旦執行，事主當然知道將在外，什么事情都可能出現。

但是怎么知道不失控呢？那就是重大的事情，要讓對方一直知情和決定。

要是每一件意外的事情都請示，領導不勝其擾，你也會得到辦事不力的標簽。

那么，哪些事情可以自己做主，哪些事情必須請示呢？原則是，事情的發展不能偏離設定它時的意義。

例如，嘉賓在機場接到后，說自己要住朋友家，不住訂好的酒店。你是答應還是不答應？

當你很清楚讓嘉賓入住酒店的意義，那就根據情況答應或者不答應。例如預訂酒店只是禮遇，那就可以答應；但是預訂酒店要便于籌備工作，那就不答應。

如果你不知道意義，那就要請示。

新人最容易犯的錯誤，是對領導安排的某件事的意義想當然。因為你在職場位階較低，不可能知道布置某件事的全部意義，所以想當然是危險的。

3.保持情緒穩定

很多時候，我們在執行任務的過程中，總會遇到一些計劃之外的問題。這時，有的人就會控制不住情緒，開始暴跳如雷。

但著名產品人梁寧曾說過一句話“如果把人想象成一部手機，人的情緒是底層的操作系統，他的能力只是上面一個個的App。”

如果你的情緒崩潰了，你的能力也很難發揮作用。

換句話說，如果你的情緒很不穩定，遇到問題一點就炸，或者陷入無限的情緒內耗中，別人就無法對你產生可預測的確定性，不知道如何跟你有效協同，最終影響整個團隊的協作效率。

也許有人覺得委屈，誰沒有情緒？誰不想發泄？

有情緒沒問題，難以自控就有問題。

字節跳動創始人張一鳴曾表示：“工作中專注且高效的狀態，是在輕度喜悅和輕度沮喪之間，不太激動，也不太郁悶。”

用平常心去待人做事，才能讓別人覺得放心。

三、事后有復盤：做事有始有終

靠譜的人，總有一種主人翁意識，他覺得這個事沒做好，一定有自己的問題。所以，他會主動進行自我復盤，甚至拉項目成員進行復盤。

因為只有通過復盤，才能找到問題的根源，才能讓下一次的結果更好。

具體怎么做團隊復盤呢？

下面以一個例子來講解：

一家制造型企業為了在行業大客戶的年度競標中勝出，銷售部、項目部和研發部組建了專項小組。原本他們認為這樣就十拿九穩了，最終卻是一個完全沒預料到的競爭對手贏得了訂單。

同樣的事情在這家企業發生了多次，到底是哪里出了問題？

于是，銷售團隊和研發團隊啟動了一場復盤會。

第一步，梳理事實過程。

面對復雜任務，每個人可能都只掌握了一部分信息，而且也都會受各自立場的影響，對事情的看法可能都存在偏頗。

因此，在復盤討論中，如果沒有做事實梳理，就會變成各說各話，沒有事實依據。

第二步，厘清復盤主題（目標）。

這一步看起來簡單，但很多復盤會卻忽略了這一步，默認大家都知道要解決什么問題。

這可能會造成大家對目標的理解不一致，導致大家對同一件事的分析、評價不一致，繼而在溝通中發生分歧。

所以，復盤會開場前，主持人一定要坦誠的告訴大家：我們為什么要達到這個目標、具體要做成什么樣。

而這家制造型企業在復盤時，上來就明確了主題：為什么競標總是落選。從而讓大家的注意力和思考都集中到這一點。

第三步，分析歸因。

這一步是復盤會的關鍵，為什么？

因為當事情沒做好，我們就會不自覺地掉入批評和指責的陷阱。

比如，銷售部里，有一個人坦誠地闡述了想法。但由于結果不好，大家都來當“事后諸葛亮”，基于現在的結果發表自己的看法，將責任歸咎為當事人的想法不對，然后給他提出許多整改建議。

結果就是，這個人的情緒變得很低落，積極性被嚴重挫傷。其他人也會覺得不舒服，能不說就不說了。最后，整個復盤越來越假，漸漸偏離了初衷。

那怎么辦？

學會用工具來分析，不要只盯著人的問題。

比如，將分析的維度分為三個層面：“事”、“人”、“為”。

究竟是“事”沒有想明白（比如，沒有考慮到外部環境變化），目標制定有問題；

還是事情是對的，而是沒有匹配專業的人才；

還是事情和人都對，但是因為打法有問題，做得不夠專業，沒有引領把事做成。

再比如，用“5個為什么”法。

第一個“為什么”：為什么我們會競標失敗？

答：因為競爭對手的方案比我們的更適合客戶。

第二個“為什么”：為什么競爭對手的方案比我們的更適合客戶？

答：因為競爭對手抓客戶需求抓得更準。

第三個“為什么”：為什么競爭對手可以比我們更準確地抓住客戶需求？

答：因為他們更重視客戶的需求，而我們沒有仔細研究客戶想要什么。

第四個“為什么”：為什么我們沒有仔細研究客戶的需求？

答：因為這是個老客戶，我們已經有成功合作的經驗了，這次續約就沒有去仔細研究客戶的需求。

第五個“為什么”：為什么不用仔細研究老客戶的需求？

答：因為我們假設老客戶的需求不會變，只要復制原來的經驗就可以了。

通過連續追問，逼近問題的根源，我們才能找到真正需要改進的地方，讓下一次的結果更好。

第四步，提煉經驗。

分析歸因之后，我們就要提煉經驗了。

這是復盤的真正目的。

復盤，不是行賞，也不是追責。而是找到可以學習的經驗，轉變為能力。

通過剛剛的分析歸因，這家制造型企業提煉總結出2條經驗：

第一，在機會判斷上，老客戶換了對接人以后，就應該把老客戶當成新客戶一樣去經營。

第二，在方案制作上，需要進行模塊化處理，這樣才可以根據不同的客戶需求進行快速組合，既做到個性化，又能提高方案應答速度。

到這里就結束了嗎？不，還差最后一步，才能形成閉環。

第五步，經驗行為化。

復盤不在于復盤會開得多么熱鬧，也不在于復盤報告寫得多么漂亮，而是在于復盤要真正的落地。

一般來說，考慮后續行動時，需要兼顧以下三個方面：開始做什么？繼續做什么？停止做什么？

通過以上提煉的2點經驗，這家制造型企業進行了相應的行為優化：

開始做：銷售人員要與客戶保持密切聯系，挖掘需求背后的需求；始終關注競爭對手的產品；研發人員不能閉門造車，要著眼于未來的客戶需求。

繼續做：銷售部多請研發部吃飯，加深關系和溝通。

停止做：不要想著賄賂客戶中的某一個人。

然后，復盤會主持人就可以把這些復盤形成總結會議紀要，請相關負責人把提煉的經驗和行動計劃，寫到工作手冊，形成PDCA循環。

四、結語

靠譜，不好做到。

它需要我們：

事前做好規劃，找準重點再發力；

事中及時反饋，遇到變化也不慌；

事后記得復盤，精益求精方致遠。

靠譜的人，不論交給他的是大事，還是小事，他總能認真對待，讓人感到放心。

愿你我都做一個讓人放心的人，坦坦蕩蕩、踏踏實實地做事。

參考資料：

1.《不懂復盤，再努力都是低水平勤奮》，筆記俠；

2.《真正靠譜的人，事不拖、話不多、人不作》，筆記俠；

3.《所謂靠譜，就在于確定性》，筆記俠；

4.《靠譜的人是怎樣煉成的？》，跨越式企業

5.《如何成為一個 “會做事” 的人？》，羅輯思維。

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