編者按：本文來自微信公眾號 胖福饅頭（ID：amazingfounder），作者： 胖福饅頭，微新創想經授權轉載。

“大多數人都陷入在那些只能線性增長的機會中，但不要丟了西瓜撿芝麻，你要專注在實現指數型增長“。

——Sam Altman

當我們用更長遠的視角來看待當前的狀況時，也許更能理清哪些是細枝末節的噪音，且更能專注的思考什么是未來幾年中最重要的。

前段時間我在跟一位新一代當代藝術的代表藝術家交流時，他的一些分享引發了我的思考：當我們受困于當下無法理解的環境時，若能用一個更高的敘事邏輯來看待，一切又顯的自然。再者，對于超級個體來說，在時代的背景下，要思考什么符號是能夠代表自己的，并持之以恒的將之發揚。

胖福立意之時，我一直十分突出個體價值，而對于個體來說，什么是無比重要的？

今天分享的內容就是圍繞上述的主題展開。這篇內容“考古”于A16Z創始人Marc Andreessen2007年的博客，時至今日依然非常值得閱讀和思考。其中提到初創企業都離不開Product Market Fit（PMF）——產品與市場的匹配。

也就是產品能夠滿足特定市場需求的程度越高，更容易獲得成功。Andreessen將PMF分為兩個階段：PMF之前（Before PMF）和PMF之后（After PMF）。PMF之前，創業團隊專注于找到PMF；PMF之后，團隊專注于擴大規模滿足市場需求。

在此基礎上，在這篇內容之外，引人思考的是，Founder Market Fit（FMF）——創始人與市場的匹配是否也同樣重要，對于任何超級個體來說，找到與自己契合的PMF，更有利于實現指數型發展。總而言之，這是一篇非常第一性原理思考的內容，真誠推薦。

創業家是不追求7%確定回報，只冒險追求100%回報的人。如果您對關于上述主題感興趣，以及有相關實踐經驗想要分享和交流，或是對科學創業這個話題非常感興趣，請添加胖福主理人微信，備注「姓名+公司」，與胖福深度鏈接。

本篇主要討論對于初創公司來說，唯一一件重要的事情是什么？

首先來看一些理論：

如果觀察三四十個甚至更多的初創公司，排除掉其中純粹因偶然成功的個案，就會有兩個顯而易見的事實躍然眼前：

1 成功程度的差異之大：有些初創公司極其成功，有些非常成功，有些還算成功，還有相當一部分失敗得很徹底；

2 每個初創公司的三個核心要素——團隊、產品和市場的素質和質量都存在巨大差異。

在這些給到的初創公司中，團隊從出色到明顯有缺陷、產品從工程杰作到勉強能用、市場從蓬勃發展到萎靡不振。

因此，你開始思考——與成功最相關的因素到底是什么？團隊、產品還是市場？或者更明確地說，是什么決定了成功？對于我們這些關注初創企業失敗的人來說，什么最具危險性？是糟糕的團隊、普通的產品還是不佳的市場？

首先讓我們明確一些概念。

初創企業團隊的能力可以定義為，CEO、高級管理人員、工程師和其他關鍵員工相對于他們所面臨的機遇的適應能力。

你面對一個初創企業，問自己，這個團隊是否能夠充分利用他們所面臨的機遇？我關注的是成效而不是經驗，因為在科技行業的歷史上，有大量例子可以證明，毫無經驗的人組成的初創企業也可以取得高度成功。

創業公司產品的質量可以定義為，產品對實際使用它的一個客戶或用戶的印象有多深：產品使用起來有多簡單？功能有多豐富？速度有多快？可擴展性如何？完成度如何？是否存在很多（或者很少）問題？

創業公司市場的規模指的是，該產品的客戶/用戶的數量及其增長速度。

（在本討論中，我們假設你可以實現規模經濟——即獲取一個客戶的成本不會高于該客戶產生的收入。）

有些人對我的分類提出了如下異議：“如果沒有人想要這個產品，那么產品怎么可能是優質的呢？”換句話說，產品的質量難道不是由它對大量客戶的吸引力來定義的嗎？

不是，產品質量和市場規模是完全不同的概念。

這里有一個經典案例：世界上最好的軟件應用程序只用于沒有人運行的操作系統。任何針對BeOS、Amiga、OS/2或NeXT應用程序市場的軟件開發人員都會告訴你，出色的產品和巨大市場之間存在著巨大差異。

所以：

如果你問企業家或風險投資人：團隊、產品或市場哪個最重要？許多人會說團隊。這個答案顯而易見，部分原因在于，在企業的初創階段，你對團隊的了解要多于對尚未構建的產品或尚未開拓的市場的了解。

此外，我們都是在“人是最重要的資產”之類的口號下長大的（至少在美國），以人為重的觀念貫穿了我們的文化，無論是高中的自尊心項目，還是《獨立宣言》中強調對生命、自由和追求幸福的不可剝奪權利，都讓“團隊是最重要的”這個答案看起來非常正確。

而且，誰會愿意提出“人不重要”的觀點呢？

另一方面，如果你問工程師，很多人會說是產品。這是一個產品業務，初創企業創造產品，而客戶購買和使用產品。蘋果和谷歌之所以是當今最出色的公司，是因為他們制造了最好的產品。沒有產品就沒有公司。試試看，有一個出色的團隊卻沒有產品，或者有蓬勃的市場卻缺乏產品。你在搞什么？還是回去努力開發產品吧。

就我個人而言，我會選擇第三個立場——我認為市場是創業公司成功或失敗最重要的因素。

為什么？

在一個偉大的市場——一個擁有大量潛在客戶的市場——這個市場會把產品從初創企業中拉出來。

市場需要得到滿足，只要第一個可行的產品出現，市場就會得到滿足。

這個產品不必非常出色，只需要基本能用。另外，市場并不關心團隊是否優秀，只要他們能夠制造出可行的產品。

簡而言之，客戶會排隊購買你的產品；主要任務實際上就是接電話還有回復所有想要購買產品的人的電子郵件。

如果有一個偉大的市場，團隊實現飛速升級易如反掌。

這是搜索關鍵字廣告、互聯網拍賣和TCP/IP路由器的故事。

相反，在一個糟糕的市場中，即使擁有世界上最好的產品和絕對頂級的團隊，你仍然會失敗。

你將會花費多年時間費力尋找根本不存在的客戶來購買你的絕妙產品，而你優秀的團隊最終會感到沮喪并離開，你的初創企業將會倒閉。

這是視頻會議、工作流程軟件和微支付的故事。

曾在Benchmark Capital工作的Andy Rachleff為我概括出了Rachleff的創業成功法則：

公司的頭號殺手是缺少市場。

Andy是這樣說的：

• 當一個出色的團隊遇到一個糟糕的市場，市場勝出。

• 當一個糟糕的團隊遇到一個出色的市場，市場勝出。

• 當一個出色的團隊遇到一個出色的市場時，會發生一些特殊的事情。

當然，你可以搞砸一個偉大的市場——這種情況發生過，而且并不少見——但假設團隊具備基本的能力，產品基本可接受，一個偉大的市場往往會等于成功，而一個糟糕的市場會等于失敗。市場最為重要。

一個優秀的團隊或一個出色的產品也不能挽救一個糟糕的市場。

那么問題來了：

問題一：團隊是你在初創階段擁有最多控制權的因素，每個人都希望擁有一個優秀的團隊，那么一個優秀的團隊到底能為你帶來什么？

希望一個優秀的團隊至少能為你帶來一個還不錯的產品，最好是一個偉大的產品。

然而，我可以舉出許多優秀團隊徹底搞砸產品的例子，構建一個偉大的產品真的非常非常困難。

希望優秀的團隊也能為你帶來一個偉大的市場，但我也可以舉出許多出色的團隊在糟糕的市場上執行得非常出色但最終失敗的例子。一個不存在的市場不會在乎你有多聰明。

根據我的經驗，一個優秀團隊搭配了糟糕的產品和/或糟糕的市場的情況最為普遍，這種情況通常發生在第二或第三次創業的企業家身上，他們的第一家公司曾經取得了巨大的成功。人們變得過于自信，然后馬失前蹄。現在就有一位備受矚目、極其成功的軟件企業家在他最新的初創企業中燒掉了大約8000萬美元的風險投資，但除了一些新聞報道和幾個測試客戶外，幾乎沒有任何實質性的成果，因為他所構建的產品幾乎沒有市場。

相反，我可以舉出許多團隊很弱，但由于所從事的領域市場爆炸性增長，他們的初創企業取得了巨大成功的例子。

最后，引用Tim Shephard的話：“在相同的市場和產品條件下，優秀的團隊總是能夠擊敗平庸的團隊。”

問題二：偉大的產品難道不能創造出巨大的新市場嗎？

當然可以。

但這是最好的情況。

VMware是最近做到這一點的公司——VMware的產品從一開始就深刻地改變了市場，從而催生了一個全新的操作系統虛擬化運動，最終創造了一個巨大的市場。

當然，在這種情況下，你的團隊有多偉大并不太重要，只要團隊能夠將產品開發到市場所需的基本質量水平，并將其基本上推向市場就夠了。

我并不是說應該在團隊質量上妥協，也不是說VMware的團隊不夠優秀——事實上，他們確實非常出色。我只是說，如果能推出像VMware那樣具有變革性的產品，你肯定會成功。

除此之外，我不會指望一個產品能夠從頭開始創造一個全新的市場。

問題三：作為初創企業創始人，我應該怎么做？

讓我們引入Rachleff創業成功法則的推論：

唯一重要的是達到產品-市場匹配（Product-market fit，PMF）。

產品-市場匹配意味著在一個良好的市場中，有一個能夠滿足這個市場的產品。

產品-市場沒有匹配時，你總是感覺到——客戶對產品的價值還不夠明顯；口碑沒有傳播開來；使用率增長不快；新聞評論有些“無聊”；銷售周期太長；許多交易都沒有成功達成。

當產品/市場匹配時，你能感覺到——客戶購買產品的速度跟得上你的生產速度，或者使用率增長速度跟得上你增加服務器的速度；客戶的錢堆積在公司的銀行賬戶中，你正在盡快雇傭銷售和客戶支持；記者們找上門來，因為他們聽說了你的熱門新產品，想采訪你；你有望獲得年度企業家獎；投資銀行家們在你的家門口等候等等。

許多初創企業在產品-市場匹配之前就失敗了。

我認為，它們之所以失敗，是因為它們從未達到產品-市場匹配。

進一步說，我相信任何一家初創企業的生命周期可以分為兩個部分：產品-市場匹配之前（BPMF）和產品-市場匹配之后（APMF）。

當處于BPMF階段時，要專注于達到產品-市場匹配。

無論做什么都以實現產品-市場匹配為目標。包括更換人員、重新編寫產品、進入不同的市場、當你不想做時跟客戶說“不”、當你不想做時不得不跟用戶說“是”、籌集第四輪高度稀釋性的風險投資——無論需要什么都去做。

當你專注于產品-市場匹配時，一切幾乎都可以忽略。

我并不是說你要忽略其他所有事情——只是根據我在成功的初創企業中所看到的，建議你這樣做。

每一個成功的初創企業，都是一個已經實現產品-市場匹配的企業。在這個過程中，他們也會在渠道模型、銷售渠道開發策略、營銷計劃、媒體關系、薪酬政策、CEO與風險投資家的關系等方面搞砸各種事情，但仍然會取得成功。

相反，你會看到一些管理非常出色的初創企業，他們在所有經營方面都做得很好，人力資源政策完善、銷售模型出色、市場計劃周密、面試流程完善，他們提供出色的餐飲服務，為所有程序員提供30英寸的顯示器，董事會擁有頂級風險投資家——但由于從未實現產品-市場匹配而直接走向懸崖。

諷刺的是，一旦一家初創企業取得成功，你問創始人是什么讓它成功的，他們通常會列舉出與之無關的各種因素。人們很難理解因果關系。但幾乎每種情況的實際原因都是實現了產品-市場匹配。

說真的，還有什么其他可能性呢？

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