執(zhí)行力，根源在管理。

編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者：初心，微新創(chuàng)想經(jīng)授權(quán)發(fā)布，頭圖來源攝圖網(wǎng)。

你有沒有遇到過這些現(xiàn)象？

方案定好了，就是推動不下去；

某個任務本來實施的很好，逐漸悄無聲息了；

手頭上重點工作挺多，結(jié)果大部分最后沒做好……

執(zhí)行力的缺失，已經(jīng)成為困擾很多組織的一項難題。

有位管理者舉過一個例子：總感覺員工抵觸分配的任務，做事不積極主動，互相之間協(xié)作性也不好，總需要去推著走，干事效率特別低。

最后，這位管理者得出結(jié)論：這些人，執(zhí)行力太差了。

我們都說，三分規(guī)劃，七分執(zhí)行。無論是組織還是個人，能成事的，都是執(zhí)行力強的。

但是，事兒沒辦好，真的是因為個人執(zhí)行力有問題嗎？

沒那么簡單。

一、執(zhí)行力，到底是什么？

當我們談論執(zhí)行力的時候，到底在指什么？

有人說，執(zhí)行力就是把決定付諸行動。

某種程度上，我們確實可以這么理解。

但對于組織來說，這句話講的不是很完整。

浙大管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學系主任郭斌，對執(zhí)行力有過一個闡釋：

執(zhí)行力，就是組織在多大程度上，能夠有效地把戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略藍圖，最后變成其追求的、可見的績效結(jié)果。

所以，執(zhí)行力其實是戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑。

阿里巴巴學術(shù)委員會主席曾鳴說，組織最重要的要求，就是把正確的人、正確的事、正確的方法，怎么有機融合在一起。而把人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。

確定要辦的事，只是第一步。能不能把事兒落下去，才是真正的考驗。

但這個考驗，是組織和個人共同面對的。

公元228年，諸葛亮北伐，任命參軍馬謖為前鋒，鎮(zhèn)守街亭。

馬謖將大軍部署在遠離水源的街亭山上。魏軍斷水源，斷糧道，將蜀軍圍困在山上，然后放火燒山。蜀軍大敗。

后來，諸葛亮總結(jié)此戰(zhàn)失利的教訓，痛心地說：“用馬謖錯矣?！钡牵瑒湓?jīng)警告過他：“馬謖言過其實，不可大用?！睆慕Y(jié)果來看，他沒把劉備的話當回事。

很多時候，事兒沒辦好，不是執(zhí)行力好壞的問題，根源在管理者。

一流的執(zhí)行力，是每位管理者都渴望的東西。

但是，執(zhí)行力是一個組織“自上而下”力量的一部分，不是拿來批評基層員工的武器。

在結(jié)果不好的時候，大多數(shù)公司很少追查組織、管理者的問題，往往直接把原因歸結(jié)在“人”的身上。

“某某某執(zhí)行力太差了！”“現(xiàn)在執(zhí)行力強的人，真是太少了！”

高管團隊，是公司的神經(jīng)中樞，責任之一就是讓公司有“自上而下”的力量，有“組織執(zhí)行力”，而不只是“員工執(zhí)行力”。

那些抱怨基層員工沒有執(zhí)行力的公司，問題的根子都在高管團隊身上。

比如，戰(zhàn)略生成、戰(zhàn)略分解、部門協(xié)同、流程梳理、管理機制迭代等工作，不是自上而下的嗎？

拿不出結(jié)果，個人是要承擔責任，但一號位及高管團隊同樣責無旁貸。

要求員工個人執(zhí)行力強的前提，是先把團隊執(zhí)行力提升起來。

二、執(zhí)行的4個原則

作為管理者，如何提升團隊執(zhí)行力？

做這4件事，可以幫到你。

1.聚焦最重要的目標

你有沒有遇到過這種情況？

想做的事情很多，卻總是力不從心。

早上規(guī)劃要做10件事，到了晚上，發(fā)現(xiàn)一半都沒有做完。

年初，給團隊成員定了很多目標。年底，完成度并不好。

原因在哪里？

可能是因為，你想做的事情太多了，沒有聚焦在最重要的目標上。

你的目標越多，精力就越分散，能出色完成的目標就越少。

相反，如果你把更多的精力，放在最重要的事情上，結(jié)果可能會更好。

比如，如果日常事務之外，你追逐的目標超過10個，那忙碌只是一方面，你很容易會失去焦點，手足無措。

如果追逐4—10個目標，通常只能較好地完成兩三個。

如果你聚焦兩三個目標，那這幾個目標就比較容易高質(zhì)量地達成。

所以，要聚焦，聚焦，再聚焦。

華為的“壓強原則”就是如此。壓強公式：P=F/S。壓強=壓力值/受力面積。

在壓力值無法迅速變大的時候，縮小受力面積就很有效。

華為就是將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，做到重點突破，然后迅速擴大戰(zhàn)果，最終達到系統(tǒng)領(lǐng)先。

任正非曾用坦克和釘子的比喻，說明“壓強原則”。

坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，是因為寬闊的履帶，分散了加在單位面積上的重量。

而釘子質(zhì)量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它將沖擊力集中在小小的尖上。

二者的差別，就在于后者的壓強更大。

1958年，美國國家航空航天局成立沒多久，有很多重要的目標。

比如，拓展人類對大氣層和太空現(xiàn)象的認識。

比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。

比如，開展并運作可以在太空中傳送儀器、設備、給養(yǎng)和生物的運載工具。

……

這些目標缺乏清晰的截止時限，而且在數(shù)量上，遠超過了重要目標的數(shù)量上限。

1961年，肯尼迪為航空航天局奠定了最重要目標的基調(diào)：“在20世紀60年代結(jié)束之前，將一個人成功地送上月球并安全返回?！?/p>

最重要的目標一旦出現(xiàn)，我們就知道事情該怎么辦了。

那么，如何確定最重要的目標？

你不要去問：什么是最重要的？

最好問：如果其他各方面都保持現(xiàn)狀，改進哪方面，才能給自己帶來最大收益？

重要性篩選工具，可以幫助我們梳理。

對于任何組織來說，這4個指標都是強大的必備要素：

① 在很長一段時間內(nèi)，保持優(yōu)秀的財務狀況及運營表現(xiàn)；

② 產(chǎn)生高質(zhì)量的客戶忠誠度；

③ 為員工創(chuàng)造積極向上的公司文化；

④ 對公司或社會有獨特且卓越的貢獻。

那么，你就可以用這4個要素來篩選。如下圖。

① 在表格中填寫你或團隊的備選至關(guān)重要目標。

② 依據(jù)每個指標，分別為備選目標打分。分數(shù)從-1分到4分：4，高度的正面影響；0，沒有影響；-1，負面影響。

③ 分數(shù)相加，得出總分。

④ 做一個“勇氣檢查”，問自己和團隊：“我們有沒有直面現(xiàn)實，有沒有逃避困難？”做完后，在“勇氣檢查”處打一個鉤。

這樣，你就能根據(jù)得分，為目標排序，找到最重要的目標。

團隊需要聚焦最重要目標，個人也是如此。

你的時間和精力都是有限的，為什么不能放在那些最重要的事情上呢？

最重要的事，對結(jié)果有最大的影響。

2.關(guān)注引領(lǐng)性指標

在聚焦最重要目標的基礎上，你還需要弄清楚兩個指標：滯后性指標和引領(lǐng)性指標。

滯后性指標，是你在得到相關(guān)數(shù)據(jù)時，所有的事情都已經(jīng)發(fā)生，并且拿到結(jié)果了。

比如，今年上半年，你的公司營收是500萬。這是已經(jīng)發(fā)生的事實，是歷史數(shù)據(jù)。

它是告訴你，是否完成了目標。比如銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等。

引領(lǐng)性指標，是你可以預見的，可以控制的，對達成預定目標有影響的指標。

比如，你調(diào)整激勵手段，提高團隊積極性，影響公司營收。

再比如，你調(diào)整工作方法，影響工作成果。

它有兩個特點：一是預見性；二是可控性。

預見性，是說可以根據(jù)引領(lǐng)性指標的情況，推測滯后性指標的變化。

比如，你調(diào)整激勵手段，團隊積極性更大了，會提高你對營收的預期。

可控性，就是你可以通過一些方法，來影響引領(lǐng)性指標。

比如，你是如何調(diào)整激勵手段的。

管理學大師愛德華茲·戴明說：只靠財務數(shù)據(jù)（滯后目標）去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。

鎖定引領(lǐng)性指標，才是確保目標最終能否完成的關(guān)鍵所在。通過控制引領(lǐng)性指標，可以影響滯后性指標。

滯后性指標，是發(fā)生了什么。引領(lǐng)性指標，是你可以做什么。

過于關(guān)注滯后性指標，比如銷售經(jīng)理只關(guān)注銷售額，家長只關(guān)心孩子成績分數(shù)。這無異于刻舟求劍。

在引領(lǐng)性指標上下功夫，比如擴大銷售團隊，改變激勵方式；改善學習方法，把基礎打牢。這才能綱舉目張。

使用引領(lǐng)性指標創(chuàng)建器，可以幫到你。

① 將重要的活動，填入“備選活動”那一列。比如邀請加入會員。

② 把要做的事量化，放入“備選指標”那一列。比如每個銷售顧問發(fā)出邀請的數(shù)量。

③ 按照預見性、可控性、能否獲得數(shù)據(jù)3個問題，為備選指標打分。是，否，不確定（？）。

④ 根據(jù)打分結(jié)果，為備選指標排名。

引領(lǐng)性指標，是為你的結(jié)果服務的。

3.堅持激勵性記分表

確定了重要目標，又關(guān)注引領(lǐng)性指標。然后，還要讓做事成果看得見、摸得著。

這樣，每個人能知道自己是領(lǐng)先了，還是落后了。

所以，你還需要量化記分表。為什么？

如果指標不能實時量化，你就會被繁瑣的日常工作淹沒。

而且，很多人如果不知道自己所做的事情的具體好壞時，就會對其逐漸失去興趣。

如果你能通過一種科學合理的方式，隨時讓他們知道自己做的好不好，他們可能就會加倍投入。

一個好的量化記分表，可以告訴團隊應該處于什么進度，已經(jīng)達到了什么進度，并提供解決問題和進行決策的必要信息。

那么，如何量化？

有兩種工具，教練型記分表，選手型記分表。

教練型記分表，是為管理者服務的，大部分是細分領(lǐng)域的滯后性數(shù)據(jù)，方便管理者分析數(shù)據(jù)。

比如，籃球賽的教練記分表，是傳球成功率、配合次數(shù)、控球時間等等。

選手型記分表，是為團隊成員服務的，讓他們看到自己所處的位置，做到心中有數(shù)。

比如，籃球賽的選手記分表，是比分、時間進程、犯規(guī)次數(shù)、剩余時間等等。

在團隊中，選手型記分表有什么用？

可以直觀看到自己的成績，隨時知道做得好還是不好，隨時調(diào)整節(jié)奏。

比如，一個銷售團隊中，如果有選手型記分表，每個人就能清晰地看到那些優(yōu)秀銷售這個月完成了幾單，自己排第幾，之間差距有多大。

這樣，接下來的工作就有了方向。

另外，在使用選手型記分表時，有4個關(guān)鍵點。

① 它是否簡單？確保任何人都能看懂。

② 是否顯而易見？醒目，讓團隊成員隨時可以看見。

③ 是否兼顧引領(lǐng)性指標和滯后性指標？引領(lǐng)性指標是團隊可以影響的，滯后性指標是大家最終想要達到的。

當他們可以看到自己做了哪些（引領(lǐng)性指標），得到了哪些（滯后性指標），他們就會感覺到自己對達成最終目標有著直接的影響，然后全身心地投入其中。

④ 能否一眼看出勝敗情況？如果5秒鐘之內(nèi)還看不懂，那就不是好的記分表。

記分表能夠傳達兩件事：預定計劃和實際情況。

好的記分表，不僅能改變團隊行為習慣，也能提高人員士氣。

4.建立規(guī)律問責制

聚焦最重要的目標，關(guān)注引領(lǐng)性指標，堅持激勵性記分表，這還不夠。

建立規(guī)律問責制，才能把目標閉環(huán)。

為什么？

如果沒有問責的話，每一個人都去做自己認為最重要的事，當他們這樣朝著不同方向努力時，重要目標很快就會被日常事務所取代。

規(guī)律問責制，就是對過去表現(xiàn)和未來行為計劃的有規(guī)律的周期性問責。

方法就是，定期召開最重要的目標會議。

在這個會議中，你和團隊的每一個人，都要有推進最重要目標的記分表。

在會上，每個人對直接影響引領(lǐng)性指標的事情做出計劃，下一次在會議上匯報完成情況。

建立規(guī)律問責制，對于既定目標的成敗，有直接影響。

舉個例子。1996年5月，著名作家喬恩·克萊考爾和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰。

他們制定了詳細的登山路線，但在實際執(zhí)行中，出現(xiàn)了問題。

遇到暴風雪、狂風及高山病后，這群人開始崩潰。一些人離開了隊伍，自己出發(fā)。最終，8人在此次登山活動中遇難。

5年后，另一只登山隊攀登珠峰，他們的目標是幫助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。

這支團隊與上一支團隊一樣，也制定了詳盡的登山路線。

不同的是，每天結(jié)束后，這支隊伍都要聚在一起，開一次“帳篷會議”。討論已經(jīng)完成的路線、獲得的經(jīng)驗，以此制定第二天的計劃。

比如，團隊里速度最快的人，負責清理道路，固定繩索，然后沿路返回和大家會合。

艾瑞克·魏亨麥爾說：“我們的團隊共同戰(zhàn)斗，彼此照料，這給了我堅持到底的勇氣和信心?！?/p>

他們?nèi)諒鸵蝗諏嵺`摸索，也日復一日召開帳篷會議。

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠峰的盲人。

這支團隊還創(chuàng)造了另一項記錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊，18人同時登頂，并安全返回。

假如沒有最重要目標的定期會議，團隊人員的想法無法拉齊，進度、心態(tài)、經(jīng)驗就不能同步，接下來的過程就會越來越失控，直至亂成一團。

這個會議，有幾個關(guān)鍵點。

第一，在每周同一天的同一時間召開。

第二，保持會議獨立性，不要把日常事務帶到最重要目標會議中。

第三，堅決完成會議的3個必要部分：

問責，匯報完成情況。

回顧，對著記分表，尋找成功和不足。

計劃，清除障礙，做出新計劃。

三、價值驅(qū)動的執(zhí)行，才是最強有力的執(zhí)行

執(zhí)行的4項原則，是在制度上強化執(zhí)行力。

但最強有力的執(zhí)行，一定是發(fā)自內(nèi)心的，是自驅(qū)的執(zhí)行力。

執(zhí)行力最強的組織，就是軍隊。

可以說，軍隊的文化，很大程度上就是執(zhí)行的文化。無論是我軍的“保證完成任務”，還是西點軍校的“沒有任何借口”，都是如此。

對管理者來說，如何讓團隊成員自發(fā)執(zhí)行，從“要我干”變成“我要干”，這是很關(guān)鍵的事。

比如，戰(zhàn)爭是要死人的，為什么軍人在明明知道自己很可能失去生命的情況下，還堅決地去執(zhí)行？

除了軍隊的紀律、榮譽與服從意識外，更重要的是官兵對組織價值的高度認同。

孫子說，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。

道，就是上下級之間，有共同的意愿和追求。所以，能做到同生死、共患難，不畏懼任何危險。

比如，當年長征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊。衣不蔽體，食不果腹，裝備極差，顛沛流離，為什么取得了最后的勝利？

因為信仰，因為理念。我不是為連長、營長、團長打仗的，我是為自己打仗，為親人、家庭打仗。

企業(yè)追求利潤，員工追求經(jīng)濟回報，這很對。

但即使在如此功利的商業(yè)中，缺乏清晰價值主張的企業(yè)，也很難走得長遠。

為什么優(yōu)秀的員工，愿意留在你的企業(yè)？

薪酬很重要，但遠遠不夠。薪水可以買來員工的服從，卻無法買來他對企業(yè)的忠誠。

當時的國民黨軍隊是“當兵吃餉”，紅軍的口號是“紅軍是工農(nóng)自己的軍隊！”

你用什么價值觀聚攏人才，你就會得到什么樣的人才。

今天，每個人越來越重視自身的價值能否真正實現(xiàn)。

所有優(yōu)秀人才都在思考一個問題：把自己最好的時光、最有價值的努力，投入到你的企業(yè)里，到底是否值得？

面對這個問題，你會如何去回答？

結(jié)語

一流的執(zhí)行力，是一場組織跟個人的雙向奔赴。

組織執(zhí)行力也強，個人執(zhí)行力也強，這才是強強聯(lián)手。

在19世紀美西戰(zhàn)爭中，美軍有一封信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中。

年輕的中尉安德魯·羅文，被安排執(zhí)行這個任務?？伤玫降男畔⒅挥幸粋€：加西亞在古巴東部的某個地方。

是的，這是他知道的唯一的信息。

怎么送？沒人說。路線圖？沒有。交通工具？沒人安排。甚至，他都不知道加西亞的具體位置。

他沒有獲得任何具體的行動指示，只是要求“把信送給加西亞”，并帶回情報。

在加西亞將軍的回信中，對羅文是這么評價的：“我無法想像這個年輕人是如何穿越重重險境，完成這項崇高使命的?！?/p>

羅文經(jīng)過的地方，到處都是西班牙的軍隊——軍艦、騎兵、巡邏兵、間諜等，危機四伏，隨時面臨死亡的威脅。

事后，美國陸軍司令為羅文頒發(fā)獎章，并且高度稱贊他：“我要把這個成績，看做是軍事戰(zhàn)爭史上最具冒險性和最勇敢的事跡。”

這，就是執(zhí)行力創(chuàng)造的奇跡。

如果你是羅文，你能“把信送給加西亞”嗎？

參考資料

1.《世界500強企業(yè)最為推崇的頂級執(zhí)行法則 | 高效執(zhí)行4原則》，筆記俠；

2.《高效能人士的七個習慣25年企業(yè)培訓精華錄：執(zhí)行精要》書籍，中國青年出版社。

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