編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 紅杉匯（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，微新創(chuàng)想經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

今年，紅杉中國(guó)人力資本團(tuán)隊(duì)推出Human Capital Talk自營(yíng)課【紅杉HR聊天室】，針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司人才與組織上遇到具體實(shí)操問(wèn)題，自研了【打造人才供應(yīng)鏈】系列分享：從創(chuàng)業(yè)公司實(shí)際業(yè)務(wù)需求出發(fā)，與成員企業(yè)分享了團(tuán)隊(duì)多年來(lái)經(jīng)手過(guò)的典型案例以及從中總結(jié)出的務(wù)實(shí)、好落地的方法論。

9月7日晚，我們發(fā)布了第三課《重新思考激勵(lì)》。日常與創(chuàng)業(yè)公司交流激勵(lì)話題時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，CEO或者HR經(jīng)常容易陷入一種“按下葫蘆浮起瓢”的困境當(dāng)中。究其原因，很多時(shí)候是因?yàn)闆](méi)有花太多精力挖掘根本原因。

在本期的HR聊天室中，我們一起來(lái)帶大家分析一下常見(jiàn)的幾個(gè)激勵(lì)問(wèn)題，思考它們的底層邏輯與相應(yīng)的解決思路。一起來(lái)看看我們的課堂筆記吧！

挑戰(zhàn)一：

招聘場(chǎng)景下，

如何開出“雙向奔赴”的offer？

在招聘過(guò)程中，你是否遇到【不知如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)】【不知如何談offer】【人才引進(jìn)ROI不高】甚至【offer被拒】等情況？遇到這些挑戰(zhàn)，一個(gè)很重要的原因，是沒(méi)有想清楚人才訴求與激勵(lì)之間的“動(dòng)力關(guān)系”。

底層邏輯：

洞察人才訴求，選取有效激勵(lì)工具

激勵(lì)的核心原則之一，是“順應(yīng)人性”。而“順應(yīng)人性”的前提是“理解人性”。人在不同階段、不同狀態(tài)，展現(xiàn)出來(lái)的人性側(cè)面是非常不一樣的，因此人們感到“被激勵(lì)”的“刺激點(diǎn)”也不盡相同。比如一些人會(huì)被使命感激勵(lì)，一些人更容易被物質(zhì)激勵(lì)，還有一些人會(huì)被自己感興趣的工作內(nèi)容激勵(lì)——不同的“刺激點(diǎn)”，也就對(duì)應(yīng)了不同的激勵(lì)工具，比如長(zhǎng)期激勵(lì)、獎(jiǎng)金、崗位、頭銜等等。

解決思路：

定Offer的“三維度”

在招聘場(chǎng)景下給候選人設(shè)計(jì)offer的時(shí)候，我們建議要先從三個(gè)維度去綜合判斷，再給出相對(duì)合理的方案。

1.根據(jù)內(nèi)外薪酬市場(chǎng)，定薪酬策略：框定該崗位大致的薪酬區(qū)間，以及采取何種薪酬策略吸引候選人。

2.評(píng)估人崗匹配程度，定薪酬水平：在定義崗位價(jià)值的基礎(chǔ)上，評(píng)估候選人與崗位匹配度，從而定位候選人在內(nèi)部的薪酬水平位置——這是避免頭腦發(fā)熱導(dǎo)致人才超配/錯(cuò)配的重要一步。

3.結(jié)合人才心態(tài)訴求，定薪酬結(jié)構(gòu)：候選人的訴求是什么？什么樣的結(jié)構(gòu)對(duì)雙方都有利？這里的激勵(lì)不僅僅是物質(zhì)的，可能還包括其他部分，比如title、工作內(nèi)容、匯報(bào)關(guān)系等。

這里特別要提醒容易忽略的兩點(diǎn)：一是在招聘之前，就要考慮公司戰(zhàn)略與階段目標(biāo)下的人才策略；二是發(fā)offer前，提前考慮人才融入與發(fā)展問(wèn)題，這雖然無(wú)法具象體現(xiàn)在offer中，但人才激勵(lì)、人才融入其實(shí)在談offer階段就已經(jīng)開始了。

挑戰(zhàn)二：

如何應(yīng)對(duì)薪酬新老倒掛問(wèn)題？

倒掛問(wèn)題是我們收到的關(guān)于激勵(lì)話題中企業(yè)反映的最高頻挑戰(zhàn)之一。所謂倒掛，指的是新員工入職后，級(jí)別與崗位相仿甚至略低的情況下，其薪酬水平卻高出老員工的情況。如果你的公司也遇到這些情況，不用過(guò)分焦慮——這是創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，甚至是必經(jīng)之路。

底層邏輯：

合理歸因，識(shí)別人才

我們總結(jié)了一些導(dǎo)致薪酬倒掛的原因，諸如：

? 人才期待起薪高，不給期待薪酬不接offer

? 需求太急時(shí)間緊迫，談判被動(dòng)

? Offer時(shí)忽略成本&內(nèi)部公平性

? 公司內(nèi)崗位價(jià)值體系缺失/失效

? 薪酬體系過(guò)時(shí)或調(diào)薪/晉升不及時(shí)

? 現(xiàn)有人才能力/業(yè)績(jī)較差

對(duì)于以上原因，我們可以花更多的精力在主觀能夠影響的部分，比如，更早地做人才儲(chǔ)備、定期回顧公司的薪酬體系等。與此同時(shí)，如果新老倒掛是一個(gè)無(wú)法避免的事情，那么如何處理老員工的訴求則是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。我們建議一方面有效識(shí)別值得激勵(lì)（關(guān)鍵人才、高潛人才）與可激勵(lì)（與公司訴求一致性高的人才、對(duì)激勵(lì)敏感的人才）的對(duì)象，一方面積極提升人才密度，促進(jìn)老員工的個(gè)人成長(zhǎng)。

解決思路：

設(shè)置“彈性”薪酬科目，優(yōu)化績(jī)效評(píng)估方案

所謂“彈性”科目，可以理解為非工資性的薪酬構(gòu)成，比如簽約獎(jiǎng)、專項(xiàng)補(bǔ)貼等，這類薪酬一般作為招聘高薪人才的薪酬工具之一，優(yōu)點(diǎn)在于一次性且可設(shè)置條件（如需在職滿1年），不會(huì)成為長(zhǎng)期的人工成本，也不會(huì)打亂現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)。

而對(duì)于老員工，則建議通過(guò)及時(shí)的溝通輔導(dǎo)與客觀的績(jī)效評(píng)估記錄，使之盡可能跟上業(yè)務(wù)的要求和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。對(duì)于有能力、有潛力的核心骨干，則可以通過(guò)授予長(zhǎng)期激勵(lì)的方式，使之整體薪酬水平與新人處于一個(gè)“相對(duì)”公平的狀態(tài)。

挑戰(zhàn)三：

業(yè)務(wù)目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化，激勵(lì)如何做？

創(chuàng)業(yè)公司在早期和快速發(fā)展期，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)相對(duì)模糊或者快速變化是常態(tài)。這種情況下，按照傳統(tǒng)的“目標(biāo)設(shè)置——結(jié)果評(píng)估”的激勵(lì)邏輯，很難得到理想執(zhí)行。因此不少CEO就會(huì)收到來(lái)自員工的一系列抱怨，諸如【不知道努力有什么用】【說(shuō)好的激勵(lì)基本是空頭支票】等等。到頭來(lái)，組織士氣受到影響、CEO也“有苦說(shuō)不出”。

底層邏輯：

先談價(jià)值創(chuàng)造，再談價(jià)值分配

當(dāng)行業(yè)、組織和人才，面臨模糊性與快速變化性時(shí)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，刷新自己的“激勵(lì)邏輯”尤其重要。這也就意味著，在具體的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)上，應(yīng)該從【如果……那么……】式的交易式思維，轉(zhuǎn)變成【既然……那么……】式的創(chuàng)造式思維。這背后的底層邏輯，其實(shí)是“先談價(jià)值創(chuàng)造，再談價(jià)值分配”的激勵(lì)理念。這一理念，應(yīng)該作為公司激勵(lì)導(dǎo)向重要原則之一。

解決思路：

思考成功的路徑>思考如何達(dá)成“目標(biāo)”

如果目標(biāo)一直在變，那么用目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就缺乏穩(wěn)定性與說(shuō)服力。此時(shí)，我們不妨忘掉那些“數(shù)字”，回到“如何才能讓業(yè)務(wù)成功”的思考中去，回到機(jī)會(huì)點(diǎn)尋找戰(zhàn)術(shù)、打法、步驟。試想，如果打算進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，你應(yīng)該更關(guān)注銷售收入，還是更關(guān)注新市場(chǎng)中的重點(diǎn)客戶畫像與銷售策略？很明顯，當(dāng)業(yè)務(wù)都還在摸索階段時(shí)，需要更多鼓勵(lì)發(fā)散性、創(chuàng)造性嘗試，更多關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)、關(guān)注非量化的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。先通過(guò)這一過(guò)程深入理解市場(chǎng)、客戶和產(chǎn)品，再逐步形成相對(duì)明確且穩(wěn)定的目標(biāo)。

這個(gè)過(guò)程中，可以采用一些相對(duì)敏捷的目標(biāo)設(shè)定工具（如OKR），還可以通過(guò)“與自己對(duì)標(biāo)”的方式持續(xù)精進(jìn)。在激勵(lì)設(shè)計(jì)上，應(yīng)考慮“回溯獎(jiǎng)”“追認(rèn)獎(jiǎng)”等形式，來(lái)肯定在這一過(guò)程中付出努力的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人；這類獎(jiǎng)勵(lì)甚至不必須以成敗論英雄——哪怕是在關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)上完成了試錯(cuò)，在這一階段都值得肯定。

挑戰(zhàn)四：

研發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，真的很難激勵(lì)么？

研發(fā)人員的激勵(lì)問(wèn)題也是我們收到的高頻問(wèn)題之一。其中一個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)是為了發(fā)獎(jiǎng)金而進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。很顯然，這是把績(jī)效、激勵(lì)與考核的關(guān)系本末倒置了——為了激勵(lì)而考核，于是回到績(jī)效中苦苦尋找指標(biāo)，不僅達(dá)不到激勵(lì)的效果，甚至還會(huì)給研發(fā)人員帶來(lái)諸多不解和抱怨。

底層邏輯：

把握研發(fā)人員特點(diǎn)，鏈接業(yè)務(wù)目標(biāo)

相比銷售人員的“用結(jié)果說(shuō)話”，激勵(lì)研發(fā)人員需要先充分理解這個(gè)群體，然后找到他們的工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)的“連接點(diǎn)”。

研發(fā)人員是一群技術(shù)至上、認(rèn)可客觀數(shù)據(jù)、愛(ài)問(wèn)為什么的人，他們尊重專業(yè)，多數(shù)時(shí)候需要團(tuán)隊(duì)合作，并且認(rèn)可長(zhǎng)期的投入才能產(chǎn)生結(jié)果與回報(bào)（尤其是基礎(chǔ)研發(fā)）；而在組織忠誠(chéng)度上，研發(fā)人員似乎又傾向于“用腳投票”，也就是說(shuō)，當(dāng)他們感到不滿時(shí)，并不擅長(zhǎng)或者不會(huì)花太多精力表達(dá)想法，而是直接揮一揮手、另謀高就。這樣的特點(diǎn)，對(duì)于激勵(lì)設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，提供了一系列重要的原則，比如客觀精簡(jiǎn)、關(guān)注團(tuán)體成績(jī)>關(guān)于個(gè)人成績(jī)、關(guān)注過(guò)程、只考核研發(fā)人員能夠主觀影響的要素，等等。

解決思路：

選擇合適的激勵(lì)類目，注重榮譽(yù)類激勵(lì)

將研發(fā)人員的工作內(nèi)容與前端業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來(lái)，方式基本可以分為項(xiàng)目獎(jiǎng)、目標(biāo)獎(jiǎng)與專項(xiàng)獎(jiǎng)這幾類。其中項(xiàng)目獎(jiǎng)最容易理解，較適用于與業(yè)務(wù)更近的產(chǎn)品研發(fā)——研發(fā)人員可以從項(xiàng)目收益或者項(xiàng)目結(jié)果中獲得激勵(lì)。而目標(biāo)獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)，更適用于那些看似“離業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)”的基礎(chǔ)研發(fā)，此時(shí)我們可以通過(guò)里程碑目標(biāo)、開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)等方式將大目標(biāo)拆分成短期小目標(biāo)（目標(biāo)設(shè)定過(guò)程建議結(jié)合業(yè)務(wù)方的輸入），還可以在有了商業(yè)化結(jié)果后、或重大技術(shù)攻堅(jiān)成功后，給予專項(xiàng)激勵(lì)（可以預(yù)設(shè)、也可以追認(rèn)），表達(dá)對(duì)技術(shù)人員長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的認(rèn)可（這一動(dòng)作的關(guān)鍵在于樹典型、有儀式），當(dāng)然，還可以設(shè)置一系列內(nèi)部技術(shù)認(rèn)可等榮譽(yù)項(xiàng)目（如內(nèi)部講師、參與行業(yè)技術(shù)交流等）。

本文（含圖片）為合作媒體授權(quán)微新創(chuàng)想轉(zhuǎn)載，不代表微新創(chuàng)想立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系http://www.i0562.net/。