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圖源丨圖蟲創(chuàng)意

管理大師彼得 德魯克有句名言：“創(chuàng)意既廉價又豐富（cheap and abundant），能將創(chuàng)意與場景有效結合，并進而付諸行動才有價值。”

這句話一度被國內的創(chuàng)投圈奉為圭臬。經(jīng)常聽過投資人告誡創(chuàng)業(yè)者：誰第一個做不重要，重要的是誰能跑出來；笑到最后的人才是笑得最好的人；在中國創(chuàng)業(yè)，執(zhí)行就是戰(zhàn)略，等等。

不過，敢挑戰(zhàn)德魯克的也大有人在。

The Generalist創(chuàng)始人馬里奧·加布里埃爾（Mario Gabriele）引用了30多項研究證明，好的想法很重要、很稀缺。而沒有好的想法，執(zhí)行就無從談起。他最近撰寫的長文《偉大的創(chuàng)意從何而來？》（Where Do Great Ideas Come From?）探討了驅動創(chuàng)新的種種因素，包括人、激勵和環(huán)境。他的一個結論是：要想產(chǎn)生好的創(chuàng)意，前提是必須有很多創(chuàng)意。

以下是文章摘要，經(jīng)微新創(chuàng)想編輯整理：

偉大的創(chuàng)意的從何而來？

隨著AI的快速復興和發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)自己越來越多地思考人類的創(chuàng)造力。我們最好的想法從何而來？應該如何培養(yǎng)創(chuàng)意？人類什么時候最有可能產(chǎn)生創(chuàng)意？

德魯克的觀點代表著非常普遍的立場。在學術界和工商界，許多大佬都有類似的觀點，認為真正的價值在于有效的應用，而不是構思。真正為世界創(chuàng)造最大價值的是企業(yè)家，不是低效率的理論家。

盡管德魯克的話不乏智慧，但他的看法是錯誤的。創(chuàng)意并不廉價。

當然，創(chuàng)意如果沒有“有效的結合”，就無法對社會產(chǎn)生影響。但問題是，如果沒有創(chuàng)意和思想，“結合”從何而來？思想是一切進步的種子，是每一項偉大發(fā)明的開端。

人類衣服的纖維、食物的冷藏、藥物的設計以及電腦芯片的結構都始于一個想法。更準確地說，是一系列相互疊加、巧妙平衡的想法。

好的創(chuàng)意也并非取之不盡用之不竭。事實上，研究表明創(chuàng)意正在逐年減少。斯坦福大學的研究《創(chuàng)意越來越難找了嗎？》（Are Ideas Getting Harder to Find?）表明，研究的投入大幅增加，但生產(chǎn)力卻急劇下降。

例如，要維持摩爾定律（即電腦芯片上的晶體管數(shù)量每兩年翻一番）就需要大量增加相關的研究。與1970年代相比，研究人員需要增加18倍才有可能完成，但生產(chǎn)力卻在下降。農(nóng)業(yè)和醫(yī)療方面的研究也出現(xiàn)了類似的疲態(tài)。

產(chǎn)出的減少，意味著研究更加重要。人類應該更好地了解如何更好地產(chǎn)生想法、想法來自哪里，以及帶來想法的人是誰？什么樣的激勵能夠鼓勵獨創(chuàng)性？您應該雇用誰來促進組織的創(chuàng)新？如何駕馭集體的能力？

我們調查了30多項學術研究來回答上述問題，并提煉出了七大發(fā)現(xiàn)：

1．正確的激勵

激勵是智者的朋友，愚者的敵人。

你聽說過“眼鏡蛇效應”嗎？當年印度的英國殖民政府為了消除德里的毒蛇，宣布一項賞金計劃，獎勵任何帶來眼鏡蛇尸體的人。

聰明的當?shù)厝撕芸彀l(fā)現(xiàn)了計劃的漏洞。他們一邊殺蛇，一邊養(yǎng)更多的蛇，同時交付它們的尸體以獲得穩(wěn)定的收入。結果，殖民者減少眼鏡蛇種群的努力反而促進了它的發(fā)展。

希望避免“眼鏡蛇效應”的企業(yè)必須仔細評估對于創(chuàng)新的激勵措施。創(chuàng)造力是奇怪而脆弱的花朵，在特定的環(huán)境中生長得最好。

2009年發(fā)表的研究《激勵與創(chuàng)造力》（Incentives and Creativity）探討了激勵對生命科學領域創(chuàng)造力的影響。作者重點關注從兩個不同的團體獲得資助的研究人員。一個是美國國立衛(wèi)生研究院(NIH)，另一個是霍華德休斯醫(yī)學研究所(HHMI)。

兩家機構之間的條件和期望差別很大。NIH的審查周期很短，且非常強調可交付的成果。而HHMI則著眼于長期，對失敗有更高的容忍度且更喜歡試驗。與NIH不同，它資助的是人，而不是項目。

哪一家機構激發(fā)了更大的創(chuàng)造力？答案是：HHMI資助的研究人員更具創(chuàng)新性。他們在職業(yè)生涯中發(fā)表的論文更多、質量更高。33%的HHMI成員被提名美國國家科學院院士，NIH的數(shù)字是4.1%。

同年，另一項研究《容忍失敗與企業(yè)創(chuàng)新》（Tolerance for Failure and Corporate Innovation），也顯示，由“更愿意容忍失敗”的風險投資人支持的IPO公司創(chuàng)新力更強，產(chǎn)生的專利更多。

結論：要建立創(chuàng)造性的環(huán)境，就要對長期主義和勇于實驗進行激勵。容忍失敗會帶來為更大的成功。

2．局外人

最好的想法來自對特定領域了解最少的人。新手往往能夠找到專家所不知道的解決方案。喬布斯特別推崇這一理論。

局外人在開發(fā)創(chuàng)造性解決方案時是否有優(yōu)勢？

2014年《管理科學》發(fā)布了一項研究。研究人員在三個不相干的工種（木匠、屋頂安裝工和直排輪滑運動員）選定了213名受試者進行實驗，評估的標準是創(chuàng)新性和實用性。

研究團隊要求三組參與者對所有的三個領域（包括他們擅長的領域）的安全問題提出想法。例如，木匠也需要對屋頂安裝工和直排輪滑運動員提出安全方面的問題，并提供解決方案。

研究團隊發(fā)現(xiàn)，外行的創(chuàng)新能力更強。安裝屋頂?shù)娜藢δ窘澈椭迸泡喕\動員的原創(chuàng)想法比對自己本行的想法要多出很多。

有趣的是，參與者與目標問題之間的跨界越大，他們的想法就越新穎。直排輪滑運動員與木匠和屋頂安裝工的“跨界”非常明顯，提出的方案比另外兩組之間的提案更具創(chuàng)新性。

當然，新穎性也是有局限性的。盡管陌生人的解決方案更有創(chuàng)意，但實用性方面通常稍弱一些。這也不奇怪。解決問題離不開場景，相近的同行也會提出不可行、或是需要重大調整的解決方案。

結論：當遇到需要新穎性的方案時，不要僅僅請教同行業(yè)的專家，不妨咨詢來自相近市場的人。

3．協(xié)作

馬里蘭大學教授凱文·鄧巴（Kevin Dunbar）被稱為是“思想領域的人類學家”，對科學實驗室的運作方式，以及導致研究突破的過程有深入研究。

鄧巴發(fā)現(xiàn)，科學研究的過程具有絕對的不可預測性，50%數(shù)據(jù)的產(chǎn)生都是“意料之外”的產(chǎn)物。另外，許多科學發(fā)現(xiàn)的重大突破不是幾個天才的貢獻，而是來自于每周例會上的討論。在例會上，科學家們向同事展示數(shù)據(jù)，接受提問和批評。這種協(xié)作方式對于產(chǎn)生新的、有前途的想法特別有效。創(chuàng)新的起始點不是來自顯微鏡，而是會議桌上。

回答提問可能對創(chuàng)意的構建尤其重要。鄧巴在1995年的研究《科學家如何真正推理》有個例子。

科學家們正在進行一系列的實驗，試圖發(fā)現(xiàn)某種類型的淋巴細胞與某種類型的細胞結合的機制。研究人員關心的是實驗細節(jié)和機制的特定組成部分，而其他的科學家可能會問一個問題，淋巴細胞最初是如何到達那里的，而不是它是如何結合的。這個新問題迫使研究人員重新組織他的知識。當他這樣做的時候，他原來的問題也得到了答案。

簡而言之，努力讓同行擺脫狹隘的觀點，可以幫助他們重新組合可用的信息。鄧巴的研究展示了合作對于創(chuàng)造力的重要性。

4．超級巨星

鄧巴的工作證明了這個集體的重要性。但杰出的個人在推動創(chuàng)新方面仍然發(fā)揮著關鍵作用。

2008年發(fā)布的一項研究《超級巨星的滅絕》（Superstar Extinction）探討了杰出科學家與創(chuàng)意制作之間的關系。

研究人員研究了10,349名精英科學家的樣本，重點關注了1979-2003年間意外死亡的112名科學家。

研究發(fā)現(xiàn)，“超級明星”科學家的早逝對其合作者的生產(chǎn)力產(chǎn)生了巨大的影響（論文數(shù)量減少等）。而且，合作者越是在智力上與超級巨星接近，受到的影響越大。

結論：雖然集體的推理對于創(chuàng)意的構思至關重要，但杰出的個人可能會發(fā)揮特殊的作用。當“不可替代的思想來源”消亡時，由此產(chǎn)生的損失是顯而易見。

5．經(jīng)紀人

每個組織都是一張網(wǎng)絡。人是節(jié)點，信息和資本從一個人傳遞給另一個人，并在各個部門擴散。

在這張網(wǎng)絡中，最好的想法來自哪里？網(wǎng)絡的運營者應該如何給自己定位？

芝加哥大學的羅納德·伯特（Ronald Burt）2004年的論文《結構漏洞和好想法》(Structural Holes and Good Ideas)研究了美國一家大型電子公司的管理層，了解組織內部的新穎創(chuàng)意從何而來。

“結構漏洞”指的是組織或市場網(wǎng)絡結構中的缺口。當會計部門和產(chǎn)品部門之間或東海岸和西海岸部門之間幾乎沒有連接時，它們就會被結構性漏洞隔開。“經(jīng)紀人”是那些在其他不受束縛的子群體之間充當連接器的人。這個人——無論是在組織內部還是外部——充當中間人和管道。

研究者要求600多位該企業(yè)的員工就公司供應鏈的改進提供創(chuàng)意，然后由高級管理層進行評分。

研究發(fā)現(xiàn)，無論職級高低，網(wǎng)絡受限較少的經(jīng)理比網(wǎng)絡受限的經(jīng)理提供的想法質量更高。另外，發(fā)現(xiàn)那些網(wǎng)絡約束分數(shù)較低的人更有可能獲得積極的績效評價、晉升和更高的薪水。盡管傳統(tǒng)的企業(yè)文化常常過度鼓勵管理者專注于狹隘的執(zhí)行，但“經(jīng)紀人”收獲回報最高。

結論：如果你想提高想法的質量，找到一個結構漏洞，并把它變成你自己的。

6．內在動力

我們接受一份工作的動機可能會影響我們的表現(xiàn)。

美國國家經(jīng)濟研究局(NBER)2008年發(fā)表的一項研究《誰讓他們發(fā)光？》（What Makes Them Tick?），討論了外在和內在動機對科學家的研究的影響。作為研究樣本參與的科學家多達1.1萬人。

研究發(fā)現(xiàn)，努力和創(chuàng)新生產(chǎn)與內在動機的相關性要高得多。科學家選擇他們的職位是因為他們提供了更多的獨立性并滿足了他們的好奇心，他們工作了更多的時間，并擁有更多的專利可以展示。

外部動機的影響好壞參半。受高薪激勵的科學家工作時間更少（只有一個樣本例外）。同時，受工作穩(wěn)定性激勵的科學家產(chǎn)出相對較低。

結論：如果你想建立一支高度努力和創(chuàng)新的團隊，提供真正的智力挑戰(zhàn)可能比提高職位薪水更重要。

7．長老（Elders）

為什么創(chuàng)意越來越少？今天的創(chuàng)新為什么比50年前更困難？

西北大學經(jīng)濟學家本杰明·瓊斯（Benjamin Jones）的論文《知識的負擔和文藝復興人之死》（The Burden of Knowledge and the Death of the Renaissance Man）給出了令人信服的解釋。

要理解瓊斯所說的“負擔”，你必須首先認同兩點。第一，創(chuàng)新者并非出生在知識的前沿。但他們首先必須接受嚴肅的教育。第二，知識的前沿隨著時間的推移而變化。

如果你同意這兩個前提，所謂的“負擔”就很容易理解。隨著知識的進展，新一代人需要越來越多的時間才能到達那里。沒有嬰兒天生就會機器學習。如果他們想在AI的前沿進行創(chuàng)新，他們將不得不花費一生中相當大的一部分時間學習足夠多的數(shù)學、電子學、計算機科學、統(tǒng)計學、神經(jīng)網(wǎng)絡等知識，才能達到起跑線。

瓊斯的第二部作品《時代與偉大發(fā)明》（Age and Great Invention）探討了不斷增長的知識負擔產(chǎn)生的重大影響。比如，瓊斯發(fā)現(xiàn)，重大創(chuàng)新者，產(chǎn)出突破的年齡越來越大。在20世紀，它上升了6年，這主要是由于創(chuàng)新者現(xiàn)在需要進行接受的教育更多。1900年，產(chǎn)生偉大發(fā)明的能力高峰在30歲左右，到2000年，這一數(shù)字接近40歲。

這樣的結果對生產(chǎn)力產(chǎn)生了深遠的影響。由于創(chuàng)新者沒有在中年以更高的生產(chǎn)力來彌補起步較晚的不足，他們的“創(chuàng)新潛力的生命周期”縮短了30%。我們最偉大的思想家根本沒有時間去做他們最有意義的工作。

當然，從社會角度來看，瓊斯的發(fā)現(xiàn)令人擔憂。但對個人來說，也可能是個安慰：如果你的創(chuàng)新還沒有獲得突破，可能就是時間未到。

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